Aprender a Ver - Un viaje personal a través del TPS
TPS cambia más que la manera en que resolvemos problemas. Con el tiempo, cambia nuestra manera de ver. Esta es una reflexión personal sobre el paso de aprender las herramientas, a comprender el sistema y, finalmente, ayudar a otros a desarrollar su propia capacidad para ver.
DESARROLLO DE PERSONASPENSAR DIFERENTE
Aprender a Ver
Un viaje personal a través del TPS
Hubo un tiempo en que pensaba que aprender TPS significaba aprender su idioma.
Mientras más términos conocía, más sentía que avanzaba.
Kaizen. Jidoka. Heijunka. Kanban. Takt Time. Trabajo Estandarizado. Genchi Genbutsu. Muda, mura, muri.
Primero reconoces las palabras. Después empiezas a utilizarlas.
Y, poco a poco, casi sin darte cuenta, incluso comienzas a cambiar tu manera de hablar.
Un retraso deja de ser simplemente un retraso. Se convierte en un problema de flujo.
Demasiado material se convierte en inventario.
Una persona caminando de un lado a otro se convierte en movimiento.
Una máquina esperando se convierte en tiempo muerto.
Un problema recurrente se convierte en una oportunidad de Kaizen.
En esa etapa sientes que empiezas a ver el mundo de otra manera.
Y probablemente sí.
Pero, mirando hacia atrás, creo que en gran medida estaba aprendiendo a ponerle nombre a lo que veía.
Eso es importante.
Pero no es lo mismo que comprenderlo.
Cuando conocer las palabras parece significar conocer el sistema
Sospecho que muchas personas que inician seriamente su recorrido por TPS pasan por algo parecido.
Quieres aprenderlo todo.
Lees libros.
Tomas cursos.
Haces diagramas.
Aprendes las herramientas y cómo se relacionan entre sí.
Empiezas a reconocer cosas en el trabajo que antes simplemente pasaban frente a tus ojos.
“Eso es sobreproducción.”
“Ese proceso necesita Kanban.”
“Ahí falta Trabajo Estandarizado.”
“Esta área necesita 5S.”
“Deberíamos hacer un mapa de flujo de valor.”
Y hay algo genuinamente emocionante en esa etapa.
Por primera vez, lo que antes parecía simplemente “trabajo” comienza a mostrar patrones.
Sientes que te has puesto unos lentes nuevos.
El problema es que, cuando estrenamos unos lentes, podemos sentir la tentación de mirar todo a través de ellos.
Nos enseñan un martillo y, de pronto, muchas cosas empiezan a parecer sospechosamente parecidas a un clavo.
Yo también pasé por esa etapa.
Quería entender las herramientas.
Después quería comprenderlas lo suficiente como para explicarlas.
Y luego lo suficiente como para enseñarlas.
Enseñar, además, produce otro tipo de aprendizaje.
Cuando tienes que explicar algo a otra persona, una comprensión vaga deja de ser suficiente.
Las preguntas exponen los huecos.
“¿Por qué hacemos esto así?”
“¿Qué pasa si cambia la demanda?”
“¿Por qué esto es desperdicio?”
“¿Por qué no simplemente agregamos otra persona?”
“¿Cuál es la diferencia entre un estándar y el Trabajo Estandarizado?”
Ese tipo de preguntas obliga a ordenar el pensamiento.
Por eso convertirme en Trainer fue una parte importante de mi camino.
Un Trainer aprende a tomar conocimiento que ya existe y ayudar a otra persona a comprenderlo.
Hay mucho valor en eso.
Pero con el tiempo descubrí una limitación.
El mundo real rara vez se presenta como un ejercicio de capacitación.
El día en que la herramienta deja de darte la respuesta
En un salón de clases, normalmente el problema ya fue seleccionado antes de comenzar el ejercicio.
En el gemba, no.
La máquina se detiene y nadie sabe por qué.
Un proceso que ayer funcionaba comienza inesperadamente a quedarse atrás.
Un pedido llega tarde, aunque aparentemente cada departamento cumplió con su indicador.
Calidad agrega otra inspección porque siguen escapándose defectos.
El inventario aumenta aunque todos aseguran estar tratando de reducirlo.
Un supervisor pasa la mayor parte del día persiguiendo materiales, llamando, verificando y resolviendo emergencias… y, de alguna manera, eso termina convirtiéndose en evidencia de que está haciendo un excelente trabajo.
Ninguna de esas situaciones llega con una etiqueta.
No hay un letrero encima del problema que diga:
“Favor de aplicar la herramienta número 7.”
Ese fue uno de los cambios importantes en mi propia comprensión.
Poco a poco fui perdiendo interés en preguntar:
“¿Qué herramienta TPS deberíamos utilizar?”
y empecé a interesarme mucho más en preguntar:
“¿Qué está ocurriendo realmente aquí?”
Parece un cambio pequeño.
No lo es.
Porque cuando haces seriamente la segunda pregunta, la herramienta ya no puede ir primero.
Primero tiene que ir la observación.
De Trainer a Solver
Comencé a darme cuenta de que saber cómo debería funcionar algo y comprender por qué no estaba funcionando eran dos capacidades completamente distintas.
Un Trainer puede explicar el estándar.
Un Solver tiene que comprender la brecha.
Y la brecha suele ser mucho más desordenada que el libro.
Distintas personas cuentan versiones diferentes de la misma historia.
Los datos parecen apoyar una explicación hasta que los observas de otra manera.
El problema desaparece justo cuando llegas a observarlo.
La “causa raíz” que alguien encontró el mes pasado resulta ser solamente otro síntoma.
La contramedida que parecía evidente crea un problema nuevo en otra parte del sistema.
Y, a veces, la explicación de la que estabas completamente seguro resulta estar equivocada.
Esto último es importante.
La solución de problemas terminó enseñándome algo que las herramientas, por sí solas, nunca podrían haberme enseñado:
Mi primera explicación es una hipótesis, no un hecho.
Eso cambió mi manera de mirar los problemas.
En lugar de tratar de demostrar que sabía lo que estaba pasando, comencé a interesarme más por descubrir si aquello que yo creía que estaba pasando era realmente cierto.
Es una postura muy diferente.
Y desde ahí PDCA empieza a cobrar mucho más sentido.
No simplemente como cuatro letras.
No como una plantilla.
No como cuatro cuadros en una hoja.
Sino como una disciplina para confrontar nuestro pensamiento con la realidad.
Esperamos algo.
Observamos algo.
Existe una brecha.
Construimos una explicación.
La ponemos a prueba.
La realidad responde.
Y entonces aprendemos.
A veces la realidad dice:
“Sí. Lo entendiste.”
Pero con bastante frecuencia responde:
“No exactamente.”
Y ahí comienza el aprendizaje.
Primero veía herramientas. Después empecé a ver problemas.
Mirando hacia atrás, quizá esa fue la segunda etapa de mi recorrido.
Al principio veía herramientas.
Después comencé a ver problemas.
No problemas en el sentido cotidiano de “algo malo ocurrió”, sino brechas entre lo que esperábamos y lo que realmente estaba sucediendo.
Y gradualmente apareció otra conclusión, un poco más incómoda.
Muchas de las cosas que llamábamos “problemas” tampoco eran realmente el problema.
Eran síntomas.
Un defecto puede ser un síntoma.
Una inspección adicional puede ser un síntoma.
Una entrega tardía puede ser un síntoma.
Un supermercado desbordado puede ser un síntoma.
Un operador que no sigue un procedimiento puede ser un síntoma.
Un supervisor que revisa personalmente todo puede ser un síntoma.
Una reunión diaria de emergencia puede ser un síntoma.
El expediting puede ser un síntoma.
El tiempo extra puede ser un síntoma.
Incluso el desempeño heroico puede ser un síntoma.
Entonces volvió a cambiar la pregunta.
Ya no me bastaba con:
“¿Cómo eliminamos este problema?”
Empecé a querer saber:
“¿Qué está haciendo necesario el sistema?”
¿Por qué esta organización necesita tantas autorizaciones?
¿Por qué este supervisor siente que no puede delegar?
¿Por qué el planeador libera demasiado trabajo?
¿Por qué Calidad necesita otra inspección?
¿Por qué Mantenimiento vive en emergencia permanente?
¿Por qué las personas esconden los malos indicadores?
¿Por qué alguien tiene que convertirse todos los viernes en héroe para poder sacar el embarque?
Vistos individualmente, algunos de esos comportamientos pueden parecer irracionales.
Pero con mucha frecuencia son respuestas perfectamente racionales al sistema que rodea a las personas.
Y fue ahí donde “aprender a ver” comenzó a significar algo diferente para mí.
El síntoma es visible. La enfermedad muchas veces no.
Hay una analogía que cada vez me resulta más útil.
Imaginemos que alguien llega al consultorio con fiebre.
La fiebre es real.
Puede medirse.
Tal vez sea necesario atenderla.
Pero la fiebre no necesariamente es la enfermedad.
Tratar la fiebre puede hacer que la persona se sienta mejor sin modificar aquello que la produjo.
Las organizaciones hacen algo parecido con frecuencia.
Aparece un defecto.
Agregamos inspección.
Una persona comete un error.
Agregamos una autorización.
Un reporte sale mal.
Creamos otro reporte.
Se incumple una fecha.
Agregamos otra reunión.
Alguien no sigue el proceso.
Agregamos otra firma.
El inventario no cuadra.
Lo contamos con mayor frecuencia.
El síntoma mejora temporalmente.
Todos respiran tranquilos.
Y el nuevo control se incorpora silenciosamente al sistema.
Meses después, nadie recuerda por qué se creó.
Simplemente es “la manera en que trabajamos”.
La organización aprendió a vivir con el tratamiento.
Tal vez nunca investigó la enfermedad.
Comprender eso me volvió cada vez más cauteloso frente a las soluciones rápidas.
No porque las contramedidas sean malas.
A veces los controles temporales son absolutamente necesarios.
Primero detienes el sangrado y después investigas.
Pero una contramedida temporal también debería dejar una pregunta abierta:
¿Qué condición hizo necesario este control?
Porque, de lo contrario, la protección de hoy puede convertirse fácilmente en la burocracia de mañana.
Después comienza otra transición
Llega un momento en este recorrido en el que algo vuelve a cambiar.
Ya eres razonablemente capaz de ver problemas.
A veces puedes intuir hacia dónde debería dirigirse una investigación antes que las propias personas involucradas.
Notas contradicciones.
Reconoces patrones.
Escuchas una explicación e inmediatamente percibes que algo no encaja.
Y entonces aparece una nueva tentación.
Quieres decirles.
Quieres ahorrarles tiempo.
Quieres decir:
“Mira aquí.”
“Ese no es realmente el problema.”
“Revisa esto primero.”
“Ya he visto algo parecido.”
Y en algunas ocasiones eso es lo correcto.
La experiencia no debería convertirse en teatro.
No existe ninguna virtud en observar a alguien dirigirse hacia un desastre solamente para preservar la pureza de un método de coaching.
Pero poco a poco entendí que, si siempre entregaba a otros lo que yo veía, ocurría algo desafortunado.
Se volvían mejores para ver a través de mis ojos.
No necesariamente a través de los suyos.
Eso creó un reto nuevo.
Uno mucho más difícil que aprender herramientas y, en ciertos sentidos, más difícil que resolver el problema.
¿Cómo ayudas a otra persona a aprender a ver sin simplemente prestarle tu visión?
La extraña transición hacia Sensei
Soy cuidadoso con la palabra Sensei.
No creo que sea un título que uno simplemente se otorgue a sí mismo.
Hay algo extraño en anunciar:
“Ahora soy Sensei.”
En mi experiencia, la transición ocurre de una manera mucho más sutil.
En algún momento, otras personas empiezan a tratarte de manera diferente.
A veces utilizan la palabra.
La mayoría de las veces, no.
Lo notas en la forma en que se acercan a ti.
Al principio de tu carrera, quizá te buscan porque quieren información.
“¿Nos puedes enseñar esto?”
Después pueden buscarte porque quieren resolver un problema.
“¿Nos ayudas a entender qué está pasando?”
Y eventualmente algunas personas empiezan a llegar con algo mucho menos definido.
“Hay algo aquí que no me convence.”
“¿Puedes venir a ver?”
“¿Qué no estamos viendo?”
O comienzan a explicarte una situación y, a mitad de la explicación, se detienen y responden su propia pregunta.
Tú no les diste la respuesta.
Quizá casi no dijiste nada.
Y, sin embargo, algo ocurrió.
Eso, para mí, se acerca mucho más a lo que representa la palabra Sensei.
No la persona que tiene más respuestas.
Sino aquella cuya presencia, de alguna forma, ayuda a otros a pensar con mayor claridad.
A veces con la palabra. A veces con la actitud.
Esa distinción se ha vuelto importante para mí.
Solemos pensar que el reconocimiento llega a través de títulos.
Pero a veces las personas reconocen un rol sin nombrarlo.
Te invitan a observar en lugar de pedirte que arregles algo.
Valoran más tu pregunta que tu recomendación.
Te incluyen antes en una conversación, antes de haber tomado una decisión, porque quieren ayuda para comprender la situación.
Empiezan a cuestionar sus propias suposiciones porque saben que probablemente tú también las cuestionarás.
A veces incluso se sienten un poco incómodos cuando llegas.
No porque esperen una crítica.
Sino porque saben que la conversación posiblemente los obligará a pensar más profundamente de lo que tenían planeado.
Y a veces vuelven semanas después para contarte algo que descubrieron sin ti.
Tal vez esa sea una de las cosas más satisfactorias.
Porque quizá ya no necesitaron tu respuesta.
Aprendieron a hacerse una mejor pregunta.
El rol cambia antes de que uno se dé cuenta
Tal vez esa transición ocurre antes de que nosotros mismos la reconozcamos.
Seguimos pensando que nuestra contribución principal es nuestro conocimiento.
Pero quizá los demás ya están valorando otra cosa.
Perspectiva.
Preguntas.
Paciencia.
La capacidad de notar contradicciones.
La disposición de ir a ver.
La disciplina de no aceptar la primera explicación.
La capacidad de distinguir entre lo que sabemos y lo que simplemente suponemos.
Y, cada vez más, la contención necesaria para no demostrar todo lo que sabemos.
Esa contención es difícil.
Especialmente cuando creemos conocer la respuesta.
Hay una incomodidad peculiar en observar a alguien explorar un camino que sospechas que no funcionará.
La experiencia susurra:
“Díselo.”
El desarrollo de personas pregunta:
“¿Puede descubrirlo?”
La respuesta no siempre es permanecer callado.
Eso convertiría el coaching en otro método rígido.
A veces enseñamos.
A veces mostramos.
A veces intervenimos.
A veces resolvemos.
A veces preguntamos.
Y a veces lo mejor que podemos hacer es esperar treinta segundos más.
Ese juicio puede ser, por sí mismo, una de las capacidades más difíciles de desarrollar.
Un Trainer transmite conocimiento
Mirando hacia atrás, hoy veo esas etapas de una manera algo diferente.
Un Trainer ayuda a transferir conocimiento.
Hay cosas que la organización ya sabe.
Existen estándares.
Se han aprendido principios.
Hay prácticas que deben comprenderse de manera consistente.
No tiene sentido que cada persona tenga que redescubrirlo todo desde cero.
Por eso enseñamos.
Un buen Trainer vuelve accesible el conocimiento sin convertirlo en dogma.
Ese trabajo tiene mucho valor.
Un Solver genera conocimiento
Un Solver se enfrenta a algo que todavía no comprendemos.
En ese momento, la respuesta ya no puede simplemente transmitirse.
Tiene que descubrirse.
La observación se vuelve más importante.
Los hechos se vuelven más importantes.
Los experimentos se vuelven más importantes.
La diferencia entre lo que creemos y lo que la realidad nos muestra se convierte en fuente de aprendizaje.
El Solver no solamente aplica conocimiento.
Genera nuevo conocimiento acerca de un sistema específico.
Y ese es un cambio profundo.
Un Sensei desarrolla la capacidad de generar conocimiento
Y después, quizá, viene otra evolución.
El Sensei no es simplemente un Solver con más años, más herramientas y más historias.
El rol cambia.
Poco a poco, el objetivo deja de ser:
“¿Puedo comprender esto?”
y comienza a convertirse en:
“¿Puedo ayudar a esta persona a aprender cómo comprenderlo?”
Eso requiere otro tipo de disciplina.
Porque resolver el problema tú mismo suele ser más rápido.
Dar la respuesta puede ser más eficiente.
Tomar el control puede producir mejores resultados en el corto plazo.
Y quizá todos te feliciten por ello.
Pero si cada situación difícil requiere tus ojos, tu experiencia y tu criterio, quizá resolviste el problema mientras creabas dependencia.
El problema técnico mejoró.
La capacidad humana no.
Quizá por eso la experiencia se vuelve menos visible
Hay aquí una paradoja interesante.
Al principio, la experiencia puede ser muy visible.
El Trainer habla.
Explica.
Demuestra.
Corrige.
El Solver investiga.
Analiza.
Experimenta.
Implementa.
Pero un Sensei con mucha experiencia puede parecer que hace sorprendentemente poco.
Una pregunta.
Una pausa.
Una caminata hacia el proceso.
“Muéstrame.”
“¿Qué esperabas?”
“¿Qué ocurrió realmente?”
“¿Cómo lo sabes?”
“¿Qué cambió?”
“¿Dónde viste por primera vez la desviación?”
“¿Qué te hace pensar eso?”
“¿Qué tendría que ser cierto para que esa explicación fuera correcta?”
Ninguna de esas preguntas contiene la solución.
Pero cada una puede cambiar aquello que la otra persona está mirando.
Tal vez, mientras más profunda se vuelve la experiencia, menos necesita anunciarse.
Y no, no creo que algún día lleguemos
Me cuesta escribir sobre Trainer, Solver y Sensei como si fueran rangos.
No lo son.
No son cinturones.
No son certificaciones.
Y tampoco estoy seguro de que abandonemos permanentemente un rol cuando entramos en otro.
Un Sensei todavía puede necesitar enseñar.
Un Solver puede necesitar entrenar.
Un Trainer puede encontrarse con un problema que lo obligue a convertirse nuevamente en aprendiz.
Una misma persona puede pasar por los tres roles en un solo día.
Y alguien que es Sensei para mí en un tema puede convertirse en alumno cuando entramos en otro.
Quizá por eso cada vez veo menos este recorrido como una escalera y más como un cambio en nuestra relación con el conocimiento.
Al principio:
Quiero saber.
Después:
Quiero comprender.
Y, eventualmente:
Quiero ayudar a otros a comprender.
Y en algún punto aparece otra conclusión:
Todavía tengo muchísimo que aprender.
Tal vez esa sensación nunca desaparezca.
Espero que no.
Aprender a ver nunca fue solamente cuestión de vista
Durante años, la frase aprender a ver me parecía describir principalmente observación.
Ir al gemba.
Mirar cuidadosamente.
Comprender el proceso.
Ver el desperdicio.
Hoy creo que significa bastante más.
Aprender a ver es aprender a mirar más allá de las etiquetas.
Más allá de las herramientas.
Más allá de los síntomas.
Más allá de la primera explicación.
Más allá del comportamiento de la persona que tenemos enfrente.
Es preguntarnos qué condiciones produjeron aquello que estamos observando.
Es reconocer que una acción perfectamente razonable para una persona puede producir un resultado terrible para el sistema completo.
Es notar cuándo un control que alguna vez protegió el proceso ya se convirtió en parte del problema.
Es distinguir entre aquello que realmente vimos y la historia que inmediatamente construimos alrededor de ello.
Y quizá, con el tiempo, también significa reconocer que nuestra propia manera de ver puede convertirse en una limitación para el desarrollo de otra persona si insistimos en imponerle nuestra visión.
Mirando hacia atrás
Cuando miro mi propio recorrido por TPS, no creo que el cambio más importante haya sido la cantidad de herramientas que aprendí.
Fue aquello que estaba buscando.
Al principio aprendí el vocabulario.
Después aprendí a enseñar lo que sabía.
Más adelante dejé de interesarme tanto en ponerle nombre a las cosas y empecé a interesarme más en comprender los problemas.
Luego comencé a ver que muchos problemas eran, en realidad, síntomas de condiciones más profundas dentro del sistema.
Y eventualmente empecé a enfrentarme con una pregunta completamente distinta:
¿Cómo ayudo a otra persona a ver lo que hay detrás del problema sin limitarme a decirle lo que yo veo?
Esa parte todavía la estoy aprendiendo.
Quizá todos los que recorremos seriamente este camino sigamos aprendiéndola.
Y quizá por eso Sensei no es realmente un título que uno decide reclamar.
En algún momento, otras personas empiezan a colocarte en ese papel.
A veces con la palabra.
A veces simplemente por la forma en que se acercan a ti.
Dejan de venir solamente porque creen que quizá conozcas la respuesta.
Empiezan a venir porque creen que quizá puedas ayudarlos a ver.
Y con esa confianza aparece una responsabilidad diferente.
No hacerlos dependientes de nuestra experiencia.
No impresionarlos con lo que sabemos.
Ni siquiera hacer que vean exactamente lo mismo que nosotros.
Sino ayudarlos a desarrollar la capacidad de mirar más profundamente por sí mismos.
Mirando hacia atrás, quizá mi recorrido por TPS nunca se trató realmente de acumular conocimiento.
Se trató de cambiar lo que hacía con él.
Primero aprendí a compartir lo que sabía.
Después aprendí a aprender de aquello que no sabía.
Más adelante aprendí a buscar el sistema detrás del problema.
Y ahora, cada vez más, intento ayudar a otros a aprender sin tener que pedir prestados mis ojos.
Al principio aprendí los nombres de los síntomas.
Después aprendí a investigar la enfermedad.
Ahora intento ayudar a otros a verla por sí mismos.
Y quizá eso era, desde el principio, lo que significaba realmente aprender a ver.