Cuando cerrado no significa resuelto
Completar una acción no significa necesariamente resolver el problema. Muchas organizaciones son muy buenas para asignar acciones, darles seguimiento y marcarlas como cerradas, pero no tanto para verificar si realmente cambiaron la condición que buscaban mejorar. Este artículo explora la diferencia entre cerrar una acción, darle seguimiento y cerrar el aprendizaje — y por qué un buen sistema debería recordar lo que las personas no deberían tener que recordar.
LIDERAZGODESARROLLO DE PERSONASPENSAR DIFERENTE
Cuando cerrado no significa resuelto
Hay una palabra que a las organizaciones les encanta ver junto a una acción:
Cerrada.
Se siente bien.
Alguien fue asignado.
Algo se hizo.
La casilla fue marcada.
La acción desapareció de la lista.
Pero hay una pregunta que no hacemos con la misma frecuencia:
¿Qué fue exactamente lo que cerramos?
Porque completar una acción y resolver un problema no son necesariamente lo mismo.
Y en algún lugar entre ambas cosas vive una de las criaturas más persistentes de la vida organizacional:
El seguimiento.
El problema del seguimiento
Casi todas las empresas batallan con el seguimiento.
Los gerentes lo piden.
Las juntas lo revisan.
Las hojas de cálculo lo registran.
Los correos recuerdan a las personas que sigue pendiente.
Y los gerentes experimentados desarrollan una capacidad casi sobrenatural para recordar las acciones que no se han terminado.
Tres semanas después:
“¿Qué pasó con aquel problema?”
Todos los demás ya lo habían olvidado.
El gerente no.
Con frecuencia interpretamos esto como disciplina.
A veces lo es.
Pero otras veces también nos está diciendo algo sobre el sistema:
La organización está utilizando la memoria de las personas como parte de su sistema de control.
Si una acción sigue viva únicamente porque alguien recuerda preguntar por ella, entonces el seguimiento realmente no está integrado en el proceso.
Está integrado en una persona.
Cerrar la acción
Supongamos que aparece un problema.
Lo investigamos.
Decidimos cambiar algo.
Alguien recibe una acción.
La acción se completa.
Cerrada.
Desde el punto de vista de la ejecución, eso puede ser perfectamente correcto.
La persona hizo lo acordado.
Pero la pregunta original no era:
¿Completamos la acción?
La pregunta original era:
¿La acción cambió la condición que generó el problema?
Son preguntas diferentes.
Completar la acción demuestra que hicimos algo.
Todavía no demuestra que lo que hicimos funcionó.
Tres tipos diferentes de cierre
Tal vez parte de la confusión proviene de tratar varios momentos diferentes como si fueran uno solo.
Está el cierre de la acción:
Hicimos lo que dijimos que haríamos.
Está el seguimiento:
Revisamos qué ocurrió después.
Y está el cierre del aprendizaje:
Tenemos evidencia suficiente para entender si el cambio produjo el resultado que esperábamos.
Esos momentos pueden ocurrir en tiempos muy distintos.
Una acción puede completarse hoy.
El efecto quizá sólo sea visible la próxima semana.
O el próximo mes.
Sin embargo, muchos sistemas utilizan únicamente dos estados:
Abierta / Cerrada.
Así que, en el momento en que la acción termina, el problema desaparece silenciosamente de nuestra vista.
No porque hayamos aprendido.
Sino porque la tarea fue completada.
Cuando el problema regresa
Entonces ocurre algo interesante.
Semanas después, el mismo problema vuelve a aparecer.
Alguien dice:
“Pero eso ya lo habíamos solucionado.”
Tal vez sí.
O tal vez completamos una acción y asumimos el resto.
Aquí es donde la recurrencia se convierte en información valiosa.
El problema no sólo nos está diciendo que la solución anterior falló.
Puede estar diciéndonos que nunca verificamos realmente la solución.
La acción se cerró antes de que la realidad tuviera tiempo suficiente para responder.
Y cuando finalmente respondió, nadie estaba escuchando.
El sistema debería recordar
Un buen seguimiento no debería depender de que un gerente tenga una memoria excepcional.
El sistema debería recordar.
No mediante recordatorios interminables o más trabajo administrativo, sino haciendo visible el ciclo de aprendizaje.
Si una acción pretende producir un resultado, el sistema debería conservar al menos tres cosas:
qué esperábamos que ocurriera,
cuándo esperamos poder saberlo,
y qué evidencia nos dirá si funcionó.
Entonces el seguimiento deja de ser:
“¿Ya lo hiciste?”
y se convierte en:
“¿Qué aprendimos de lo que hicimos?”
Esa es una conversación muy diferente.
Y también cambia el papel del gerente.
En lugar de ser la persona que recuerda todo, el gerente puede ayudar a la organización a aprender de lo que ocurrió.
Tal vez “cerrado” necesita significar algo diferente
No hay nada malo en cerrar acciones.
Las acciones deben completarse.
Pero quizá deberíamos ser más cuidadosos con lo que la palabra cerrado nos dice.
Porque la acción puede completarse antes de que el aprendizaje esté completo.
Y un sistema que confunde esos dos momentos puede volverse muy eficiente para cerrar tareas mientras redescubre una y otra vez los mismos problemas.
Tal vez la verdadera pregunta no sea:
“¿La acción está cerrada?”
Tal vez sea:
“¿La realidad ya tuvo suficiente tiempo para responder?”