Cuando la eficiencia exige más de lo que aporta

Cuando la eficiencia exige más de lo que aporta

Por qué mejorar un proceso no debería significar exigir más a quienes lo realizan

Se supone que mejorar es hacer que las cosas funcionen mejor.

Eliminamos movimientos innecesarios, reducimos esperas, simplificamos tareas, prevenimos errores y retiramos actividades que no agregan valor.

El proceso se vuelve más eficiente.

Y entonces alguien se da cuenta del tiempo que hemos ahorrado.

«¡Excelente! Ahora que tenemos más capacidad, ¿qué más podemos hacer?»

Es una pregunta razonable.

Pero, dependiendo de cómo la respondamos, podríamos terminar deshaciendo buena parte de lo que acabamos de conseguir.

¿Qué estamos tratando de mejorar realmente?

Imaginemos una situación que fácilmente podría haber vivido durante mis años trabajando con TPS.

Necesitábamos entregar 50 unidades por hora.

Pero las gráficas de producción mostraban otra realidad. Durante los periodos anteriores, habíamos entregado consistentemente alrededor de 40.

La diferencia era evidente.

Necesitábamos aumentar la producción un 25 %.

Alguien sugirió incrementar el ritmo.

Parecía razonable. Después de todo, si necesitábamos más unidades, teníamos que producirlas más rápido.

Pero yo habría querido hacer una pregunta diferente.

¿Qué nos estaba impidiendo producir 50 unidades?

Así que imaginemos que fuimos al Gemba.

Observamos el proceso.

Los operadores caminaban de un lado a otro para buscar materiales. Algunas herramientas no estaban donde se necesitaban. Ocasionalmente, el trabajo se detenía mientras alguien corregía un defecto de una operación anterior.

Nadie parecía estar desperdiciando tiempo deliberadamente.

De hecho, todos parecían estar ocupados.

Pero estar ocupado y generar valor no son necesariamente lo mismo.

Supongamos que reorganizamos los materiales, facilitamos el acceso a las herramientas y corregimos las condiciones que estaban generando esos defectos.

Gradualmente, las interrupciones disminuyeron.

El trabajo se volvió más sencillo.

Y el proceso comenzó a entregar 50 unidades por hora.

No porque las personas caminaran más rápido, se concentraran más o dejaran de tomar sus descansos.

Sino porque eliminamos obstáculos que hacían su trabajo innecesariamente difícil.

El resultado numérico era exactamente el que necesitábamos.

Pero la manera de conseguirlo era igual de importante.

No hicimos que las personas trabajaran más rápido. Hicimos que les resultara más fácil trabajar al ritmo que el cliente necesitaba.

El cliente establece el ritmo

Ahora imaginemos que alguien observa los resultados mejorados y pregunta:

«Excelente. Si podemos producir 50, ¿creen que podríamos llegar a 60?»

Antes de responder, deberíamos preguntarnos algo más.

¿El cliente necesita 60?

Si la demanda continúa siendo de 50 unidades por hora, producir 60 podría simplemente generar inventario, movimientos adicionales, ocupación de espacio y el riesgo de fabricar algo que el cliente no necesita.

En TPS, la demanda del cliente establece el ritmo de producción requerido.

Nuestra responsabilidad es desarrollar un proceso capaz de cumplir ese ritmo de manera consistente, con calidad y sin esfuerzos innecesarios.

Un proceso que trabaja más rápido de lo necesario no es automáticamente un mejor proceso.

Y uno que solamente puede satisfacer la demanda mediante esfuerzos humanos extraordinarios no es necesariamente estable.

La mejora genera capacidad. La demanda del cliente determina el ritmo que necesitamos cumplir.

Por supuesto, la demanda puede cambiar. Un proceso capaz de producir 60 unidades podría ofrecernos una flexibilidad valiosa si la demanda aumenta.

Pero tener esa capacidad es diferente de utilizarla simplemente porque existe.

¿Qué hacemos con el tiempo que ahorramos?

Volvamos a nuestro proceso hipotético.

Ahora podemos entregar las 50 unidades requeridas de manera más consistente, con menos interrupciones y menos esfuerzo innecesario.

¿Qué deberíamos hacer con la capacidad que hemos liberado?

Quizás podamos incorporar nuevas actividades.

No hay nada inherentemente malo en ello.

Las personas pueden desarrollar nuevas habilidades, asumir responsabilidades que agreguen valor, apoyar otros procesos o realizar trabajos que antes no podían atenderse.

Pero primero necesitamos asegurarnos de que el trabajo original pueda mantener su ritmo.

El tiempo que hemos liberado debe ayudar a establecer condiciones en las que las tareas puedan realizarse correctamente y de manera consistente, con menos errores y menos retrabajos.

Si inmediatamente llenamos cada minuto disponible, corremos el riesgo de recrear las condiciones que tanto nos esforzamos por eliminar.

Las personas comienzan a apresurarse.

Las anomalías pasan inadvertidas.

Los errores aumentan.

Los retrabajos regresan.

Y el tiempo que supuestamente habíamos ahorrado desaparece corrigiendo problemas que nunca debieron ocurrir.

Cualquier actividad adicional necesita su propio ritmo adecuado, estándares y condiciones para ejecutarse correctamente.

También debe ajustarse a la capacidad disponible sin comprometer la estabilidad del trabajo existente.

Por eso, la capacidad disponible no debe interpretarse automáticamente como capacidad desperdiciada.

Parte de ella nos permite responder a las variaciones, reconocer anomalías, resolver problemas y mantener la calidad.

Un sistema que opera al máximo de su utilización teórica no necesariamente está funcionando de la mejor manera.

A veces, el margen que estamos tentados a eliminar es precisamente lo que mantiene estable al sistema.

Facilitar el trabajo no es lo mismo que pedir que se trabaje más rápido

Existe una diferencia sutil entre reducir el tiempo necesario para realizar una tarea y presionar a alguien para que realice esa misma tarea más rápido.

Puede parecer lo mismo.

No lo es.

Si un operador debe caminar diez metros para buscar una herramienta, podemos pedirle que camine más rápido.

O podemos acercar la herramienta.

Si un empleado dedica varios minutos a consultar información en diferentes sistemas, podemos exigirle mayor concentración.

O podemos simplificar la manera en que se presenta esa información.

Si un proceso produce defectos frecuentemente, podemos recordarles a las personas que tengan más cuidado.

O podemos investigar por qué el proceso permite que esos defectos ocurran.

En cada caso, la primera respuesta depende principalmente de un esfuerzo individual adicional.

La segunda modifica las condiciones en las que se realiza el trabajo.

Esto no significa que la capacidad, la disciplina o la atención de las personas carezcan de importancia.

Son enormemente importantes.

Pero no deberían convertirse en sustitutos permanentes de un proceso mal diseñado.

La verdadera mejora no pide a las personas que compensen las limitaciones del sistema. Cambia el sistema para que ya no tengan que hacerlo.

Por supuesto, no toda demanda puede satisfacerse únicamente mediante mejoras al proceso.

En ocasiones se necesitan equipos adicionales, más personal, inversiones o establecer un compromiso diferente con el cliente.

Reconocer esas limitaciones no es fracasar.

Esperar que las personas las compensen indefinidamente, sí lo es.

La eficiencia también tiene una dimensión humana

Hay otra consecuencia de la mejora que merece nuestra atención.

Las personas que realizan el trabajo tienen una vida fuera de él.

Familia. Amigos. Intereses. Responsabilidades. Sueños.

Necesitan tiempo para descansar y recuperarse.

No solamente porque la recuperación favorece un desempeño sostenible, aunque ciertamente lo hace.

Sino porque sus vidas importan más allá del lugar de trabajo.

Trabajamos para vivir.

No vivimos para trabajar.

Un sistema que cumple consistentemente sus objetivos agotando a las personas que lo hacen funcionar puede parecer exitoso en un tablero de indicadores.

Pero a esa imagen le falta algo importante.

Prestamos mucha atención a la confiabilidad de los equipos, al mantenimiento preventivo y a las condiciones de operación.

Entendemos que las máquinas no pueden funcionar indefinidamente sin recibir cuidados.

Sin embargo, a veces tratamos la recuperación de las personas como un obstáculo para la productividad, en lugar de reconocerla como una parte necesaria del trabajo sostenible.

Y, a diferencia de las máquinas, las personas no deberían tener que justificar su tiempo fuera del trabajo demostrando cómo beneficia a la empresa.

El respeto por las personas debería ser visible en cómo diseñamos su trabajo, establecemos expectativas y respondemos cuando el proceso no puede satisfacer la demanda.

No solamente en lo que decimos acerca de ellas.

¿Qué nos aportó realmente nuestra mejora?

Cuando un Kaizen libera tiempo, creo que deberíamos resistir la tentación de ocuparlo inmediatamente.

Primero necesitamos comprender qué representa ese tiempo.

¿Eliminamos esfuerzos innecesarios?

¿Redujimos la probabilidad de generar defectos?

¿Puede ahora el proceso satisfacer consistentemente la demanda del cliente?

¿Creamos suficiente estabilidad para sostener la mejora?

Y si incorporamos nuevas responsabilidades, ¿podrán realizarse sin comprometer lo que hemos conseguido?

Estas preguntas no son argumentos contra el crecimiento o la productividad.

Son preguntas sobre cómo alcanzar ambos sin volver más frágil al sistema.

Una mejora genuina debería hacer algo más que producir un mejor número.

Debería facilitar que el trabajo se realice correctamente, hacer que el proceso sea más confiable y que los resultados sean más sostenibles.

Y debería llevarnos a preguntarnos si las personas que realizan el trabajo también se están beneficiando de esas mejoras.

Si nuestros sistemas son cada vez mejores, ¿no debería mejorar también, aunque sea un poco, la vida de las personas que trabajan en ellos?

Quizás esa sea una de las maneras más importantes de reconocer si nuestras mejoras de eficiencia están aportando más de lo que exigen.