Cuando la junta no es el problema
La misma reunión. El mismo problema. La misma conversación. A veces la recurrencia no es un problema de agenda. Es una señal de que quizá estamos administrando el síntoma, asignando el problema y siguiendo adelante sin entender realmente por qué sigue regresando. Este Monday Morning trata de lo que ocurre cuando los problemas no resueltos se vuelven familiares… hasta que dejan de parecer problemas.
LUNES POR LA MAÑANAPENSAR DIFERENTESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Cuando la junta no es el problema
Café sobre la mesa.
Y la sensación de que quizá no va a ser suficiente para lo que viene.
Las mismas personas.
El mismo problema.
La misma conversación.
A menudo intentamos mejorar las reuniones recurrentes cambiando la agenda, la frecuencia, los participantes o la facilitación.
Pero a veces la reunión sigue regresando porque la condición que creó la necesidad de tenerla nunca ha cambiado.
En ese caso, la reunión no es el problema.
Es el síntoma.
Y los síntomas pueden administrarse durante mucho tiempo sin cambiar nunca la condición que está debajo.
Una reunión semanal de escalación puede existir porque las decisiones no se están tomando donde ocurre el trabajo.
Una reunión diaria de coordinación puede existir porque la información no fluye cuando la gente la necesita.
Una reunión recurrente de alineación puede existir porque las responsabilidades nunca se aclararon.
Pero la señal más fuerte no es simplemente que la reunión se repita.
Es que los mismos problemas, las mismas personas y los mismos temas siguen regresando con ella.
Cuando la recurrencia se vuelve normal, a menudo respondemos administrando mejor los síntomas.
Agendas más claras.
Seguimiento más estricto.
Más control.
Más escalación.
Más listas de acciones.
A veces, incluso más reuniones.
Pero si la condición de fondo permanece sin cambio, la reunión se vuelve parte del sistema de contención.
La recurrencia suele ser evidencia de que el problema fue administrado, no resuelto.
Y con el tiempo, la recurrencia hace algo más.
Erosiona la atención.
Cuando las personas esperan los mismos problemas, las mismas explicaciones y el mismo seguimiento cada semana, dejan de escuchar con el mismo nivel de interés.
La reunión puede seguir ocurriendo.
La gente puede seguir asistiendo.
Pero la atención abandona silenciosamente la sala.
Con el tiempo, las personas aprenden del patrón.
Aprenden que los mismos problemas van a regresar, que poco se va a mover y que las sugerencias de hoy quizá no tengan ningún efecto visible en el trabajo de mañana.
Así que pueden seguir participando, pero dejan de invertir la misma atención, energía y juicio.
No porque no les importe.
Sino porque el sistema les ha enseñado que preocuparse hace poca diferencia.
Cuando participar produce repetidamente ningún cambio visible, el desenganche se convierte en una respuesta aprendida.
Y entonces ocurre algo todavía más peligroso.
Lo normalizamos.
El mismo retraso.
El mismo workaround.
La misma escalación.
La misma conversación.
Lo que se repite se vuelve familiar.
Y lo que se vuelve familiar deja de parecer un problema.
La condición no ha desaparecido.
Simplemente hemos dejado de verla como algo anormal.
La normalización es la forma en que los problemas recurrentes se vuelven parte del sistema.
Entonces, cuando el problema se vuelve lo suficientemente visible, suele aparecer otro patrón.
La dirección busca un responsable.
A veces asignar un responsable es necesario.
Pero cuando los problemas recurrentes se reasignan repetidamente en lugar de resolverse, la gente aprende otra lección:
la visibilidad puede convertirse en ownership.
Así que hablan menos.
Se ofrecen menos.
Se hacen un poco más pequeños en la sala.
No porque no tengan nada que aportar, sino porque no quieren convertirse en el siguiente dueño de un problema que el sistema no ha logrado resolver.
Cuando el ownership se convierte en una forma de transferir problemas no resueltos, participar se vuelve riesgoso.
Y con el tiempo, quedar asociado con un problema puede volverse más peligroso que ayudar a hacerlo visible.
Entonces la organización pierde algo mucho más importante que la eficiencia de la reunión.
Pierde información.
Pierde atención.
Pierde participación.
Pierde la disposición de las personas a exponer lo que realmente está ocurriendo.
Las reuniones recurrentes no son necesariamente un problema.
Las condiciones no resueltas que se repiten sí lo son.
Una reunión útil debería ayudar al sistema a aprender, avanzar o resolver algo.
Si semana tras semana el mismo asunto regresa sin cambios, la reunión quizá esté haciendo poco más que contenerlo.
Y a veces un problema regresa no porque nadie haya actuado, sino porque nunca lo entendimos lo suficientemente bien.
Atendimos lo que era visible.
Asignamos acciones.
Contuvimos los efectos.
Pero la condición que sigue produciendo el problema permaneció intacta.
La recurrencia debería ser, por lo tanto, una señal para cuestionar nuestro entendimiento, no sólo nuestra ejecución.
Antes de volver a asignar el problema, quizá deberíamos preguntarnos:
¿Qué seguimos sin entender de este problema?
¿Qué condición sigue permitiendo que regrese?
¿Qué hemos estado tratando como el problema, cuando tal vez sólo es un síntoma?
Porque a veces la razón por la que seguimos teniendo la misma conversación es simple:
seguimos resolviendo el problema equivocado.
Y quizá ese sea el verdadero propósito de la próxima reunión.
No volver a revisar el mismo problema con más eficiencia.
No encontrarle un nuevo dueño.
Sino entenderlo lo suficientemente bien como para que, algún lunes, ya no tenga que estar sobre la mesa.
Una buena reunión recurrente debería, con el tiempo, volver innecesarias algunas de sus propias conversaciones.