Cuando todos están mejorando, ¿quién está mejorando el sistema?

Cuando todos están mejorando, ¿quién está mejorando el sistema?

Por qué una mayor actividad Kaizen no necesariamente significa un mejor desempeño organizacional.

Hace algunos años, me invitaron a observar un evento Kaizen en una empresa manufacturera.

Habíamos recibido relativamente poca información antes de la visita. Tenía curiosidad por conocer cómo abordaban la mejora continua y qué podríamos aprender de su experiencia.

Lo que encontré fue inesperado.

Prácticamente toda la organización estaba participando simultáneamente en eventos Kaizen.

Diferentes departamentos. Diferentes equipos. Diferentes problemas.

Había energía por todas partes.

Las personas discutían ideas, analizaban su trabajo y buscaban maneras de mejorarlo.

A primera vista, era una demostración impresionante de compromiso.

Pero conforme avanzaba la visita, comencé a notar algo más.

Los equipos parecían tener bastante libertad para desarrollar sus propias mejoras, pero las conexiones entre esos esfuerzos no siempre eran claras.

Y comencé a preguntarme:

Cuando todos están mejorando algo, ¿quién se está asegurando de que estemos mejorando el sistema?

El problema del éxito local

No hay nada inherentemente malo en permitir que los equipos identifiquen y resuelvan sus propios problemas.

Todo lo contrario.

Uno de los propósitos fundamentales del TPS es desarrollar la capacidad de las personas para reconocer problemas, comprender sus causas y mejorar su trabajo.

Pero autonomía e independencia no son lo mismo.

Cada departamento opera dentro de un sistema más amplio, incluso cuando su desempeño se mide por separado.

Producción puede enfocarse en la productividad.

Mantenimiento puede concentrarse en la disponibilidad de los equipos.

Logística puede buscar mejorar el movimiento de materiales.

Calidad puede enfocarse en reducir los defectos.

Cada objetivo tiene sentido dentro de su propio contexto.

Pero una mejora que beneficia a un departamento no necesariamente beneficia a toda la organización.

Incrementar la producción puede generar inventario excesivo.

Reducir los costos de manejo de materiales puede aumentar los tiempos de espera en otra parte.

Mejorar la productividad de un departamento puede simplemente trasladar trabajo a otro equipo.

Y reducir un costo local puede incrementar el costo total de entregar valor al cliente.

Ninguno de estos resultados es inevitable.

Pero todos son posibles cuando evaluamos las mejoras únicamente dentro de los límites del departamento que las implementa.

Todos los departamentos pueden cumplir sus indicadores mientras el sistema incumple su propósito.

Esta es una de las ilusiones más peligrosas de la gestión organizacional.

No porque las personas estén haciendo algo incorrecto.

Sino porque podrían estar haciendo exactamente lo que el sistema las incentiva a hacer.

Cuando los problemas se convierten en solicitudes de soluciones

Durante nuestra visita, comenzó a correr la voz de que estábamos ahí.

Personas de otros equipos empezaron a acercarse, esperando que pudiéramos ayudarlas con sus actividades Kaizen.

Su entusiasmo era comprensible.

Pero varias conversaciones seguían un patrón similar.

Alguien describía un problema que estaba experimentando y nos preguntaba qué creíamos que debía hacer.

Con frecuencia, lo que describían era un síntoma, no una causa raíz identificada.

Y, en ocasiones, la solución que esperaban involucraba automatización.

No tengo nada en contra de la automatización.

Bien aplicada, puede mejorar la seguridad, la consistencia, la calidad y la productividad.

Pero la tecnología no puede compensar un problema que todavía no hemos comprendido.

Si un proceso genera trabajo innecesario, automatizarlo puede simplemente permitirnos realizar ese trabajo innecesario más rápido.

Si un proceso produce defectos, incrementar su velocidad sin atender las causas puede aumentar la rapidez con la que se generan esos defectos.

Y si un proceso está mal conectado con el resto de la operación, automatizarlo puede hacer que esas desconexiones sean más difíciles de corregir.

Automatizar el desperdicio no elimina el desperdicio. Puede simplemente hacer que lo generemos más rápido.

Antes de preguntarnos cómo automatizar algo, deberíamos comprender por qué lo hacemos, qué valor genera y si el propio proceso necesita cambiar.

El mismo principio aplica a cualquier solución propuesta.

No deberíamos confundir reconocer un síntoma con comprender un problema.

Ni confundir encontrar una respuesta con desarrollar la capacidad de resolver problemas.

La trampa del experto

Aquellas conversaciones también me recordaron algo que he encontrado a lo largo de mi carrera.

Cuando las personas saben que alguien tiene experiencia en TPS, en ocasiones esperan que esa persona les proporcione la respuesta.

Describir el problema.

Preguntarle al experto.

Implementar la recomendación.

Continuar con lo siguiente.

Suena eficiente.

Pero ¿qué sucede la próxima vez que aparece un problema similar?

Si el equipo solamente aprendió qué hacer, posiblemente volverá a necesitar al experto.

Si aprendió cómo analizar y comprender el problema, habrá desarrollado una capacidad que permanecerá después de que el experto se haya ido.

Esa diferencia importa.

La experiencia debería ayudarnos a hacer mejores preguntas, no solamente a encontrar respuestas más rápido.

Un buen coach no necesita demostrar que sabe más que las personas a las que está ayudando.

Su contribución consiste en ayudarlas a ver aquello que antes no podían ver.

¿Qué está sucediendo realmente?

¿Qué debería estar sucediendo?

¿Qué evidencia respalda nuestra interpretación?

¿Qué estamos suponiendo?

¿Qué esperaríamos observar si nuestra explicación fuera correcta?

Estas preguntas posiblemente no produzcan una solución inmediata.

Pero crean las condiciones para aprender.

Y el aprendizaje es lo que permite que la mejora continua continúe sin depender siempre del mismo experto.

¿Quién conecta las mejoras?

Mientras observaba las diferentes actividades, mi preocupación fue cambiando gradualmente.

Ya no se trataba principalmente de cómo los equipos individuales estaban resolviendo sus problemas.

Se trataba de cómo se conectaban sus esfuerzos.

¿Estaban trabajando a partir de una comprensión compartida de los desafíos más importantes de la organización?

¿Comprendían cómo los cambios en sus áreas podían afectar a otras?

¿Estaban mejorando indicadores individuales o atendiendo problemas importantes para todo el flujo de valor?

¿Y quién los estaba ayudando a reconocer esas diferencias?

Nuestra visita fue limitada. No puedo afirmar qué resultados obtuvo finalmente la empresa, ni si existían mecanismos de coordinación que no tuvimos oportunidad de observar.

Pero la experiencia planteó preguntas que van mucho más allá de aquella organización.

Porque una empresa no es simplemente una colección de departamentos.

Es un sistema de actividades interdependientes.

Y los clientes no experimentan los indicadores de desempeño de cada departamento.

Experimentan el resultado del sistema completo.

Un departamento puede celebrar que redujo su tiempo de procesamiento mientras el cliente sigue esperando exactamente lo mismo.

Otro puede reportar menores costos mientras la organización gasta más en otra parte.

Un tercero puede incrementar su producción sin mejorar el flujo de productos hacia el cliente.

Las tres mejoras pueden ser reales dentro de sus propios límites.

Pero su contribución al conjunto sigue siendo incierta.

La suma de las mejoras locales no necesariamente representa una mejora del sistema completo.

Alinear no significa centralizar

Esto no significa que cada Kaizen deba ser seleccionado, aprobado y dirigido por la alta dirección.

Eso crearía otro problema.

Si las personas necesitan autorización para pensar, experimentar y mejorar su propio trabajo, habremos sustituido la autonomía por dependencia.

Pero si cada equipo elige su rumbo sin comprender el sistema más amplio, corremos el riesgo de sustituir la alineación por fragmentación.

El desafío es desarrollar ambas cosas.

Las personas deberían tener la capacidad y la autoridad para mejorar su trabajo.

Y también deberían comprender cómo contribuye ese trabajo a un propósito compartido.

Esto requiere que el liderazgo haga algo más que promover el Kaizen.

El liderazgo debe ayudar a hacer visible la dirección.

¿Qué problemas son los más importantes?

¿En qué parte del sistema estamos teniendo dificultades para entregar valor?

¿Qué compromisos estamos dispuestos a aceptar?

¿Cómo reconocemos cuando una mejora local genera un problema en otra parte?

¿Y cómo aprenderemos si nuestros cambios realmente mejoraron el conjunto?

Estas preguntas no pueden delegarse por completo a los equipos Kaizen.

Forman parte de la responsabilidad de gestionar el sistema.

El liderazgo no necesita ser dueño de cada solución.

Pero no puede renunciar a su responsabilidad sobre la dirección hacia la que esas soluciones llevan a la organización.

Cuando la actividad parece progreso

Una de las razones por las que este problema puede ser difícil de reconocer es que la actividad Kaizen resulta muy visible.

Podemos contar eventos.

Podemos contar sugerencias.

Podemos contar acciones completadas.

Podemos mostrar fotografías del antes y el después.

Podemos celebrar mejoras y poner los indicadores de desempeño en verde.

Y nada de eso es necesariamente incorrecto.

El peligro aparece cuando esas mediciones sustituyen la comprensión de si el sistema realmente está mejorando.

Un número creciente de eventos Kaizen puede indicar mayor participación.

O puede indicar simplemente mayor actividad.

Más acciones completadas pueden reflejar avances significativos.

O pueden reflejar nuestra capacidad para cerrar pendientes.

Los indicadores departamentales en verde pueden representar mejoras genuinas.

O pueden ocultar problemas que permanecen entre departamentos.

Los números, por sí solos, no pueden decirnos cuál interpretación es correcta sin comprender la realidad que hay detrás de ellos.

La medición debería ayudarnos a ver.

No decirnos qué perseguir.

Lo mismo aplica al Kaizen.

Su propósito no es producir más Kaizen.

Su propósito es mejorar el trabajo, desarrollar a las personas y fortalecer la capacidad del sistema para entregar valor.

Mejorar juntos

Todavía recuerdo el entusiasmo que observé durante aquella visita.

Y no quiero restarle mérito.

Las personas dispuestas a cuestionar su trabajo y dedicar esfuerzo a mejorarlo son una parte importante de cualquier transformación exitosa.

Pero el entusiasmo, por sí solo, no puede proporcionar dirección.

Tampoco puede hacerlo la cantidad de proyectos de mejora.

Ni el éxito individual de cada departamento.

La mejora continua necesita personas capaces de pensar de manera independiente, pero conscientes de que su trabajo es interdependiente.

Necesita líderes que establezcan una dirección sin prescribir cada respuesta.

Necesita mediciones que revelen la condición del sistema, en lugar de limitarse a recompensar el desempeño local.

Y necesita la humildad para reconocer que una mejora puede parecer exitosa desde una perspectiva mientras genera dificultades desde otra.

Quizá la pregunta más importante no sea cuántas personas están participando en Kaizen.

Ni cuántas mejoras se han completado.

Sino si esas mejoras están ayudando a que la organización sea cada vez más capaz de entregar valor, resolver problemas y aprender en conjunto.

El objetivo no es que todos estén mejorando algo.

El objetivo es que todos estén contribuyendo a mejorar el sistema completo.