Cuando un indicador verde genera problemas rojos

Cuando un indicador verde genera problemas rojos

Cómo las mejoras locales pueden empeorar el desempeño de todo el sistema.

Un gerente de taller observa que algunos de sus técnicos tienen tiempo disponible.

Hay equipos de renta pendientes de reparación.

Preparar una unidad para un cliente puede tomar hasta dos semanas.

La solución parece evidente: aprovechar el tiempo disponible para reparar equipos anticipadamente, especialmente aquellos modelos con mayor demanda histórica.

Los técnicos están más ocupados. Hay más equipos disponibles. El indicador de utilización mejora.

Todo parece avanzar en la dirección correcta.

Excepto que la demanda de renta es baja.

Muy baja.

Los equipos reparados comienzan a acumularse. Se consumen refacciones. El espacio de almacenamiento se reduce. Los equipos deben transportarse, moverse, organizarse y, eventualmente, inspeccionarse nuevamente antes de entregarlos.

El indicador de utilización del taller está en verde.

Otros indicadores, incluidos algunos del propio taller, comienzan a ponerse en rojo.

Y la organización está gastando más dinero para atender a clientes que todavía no han llamado.

Una mejora en un indicador no necesariamente representa una mejora del sistema. En ocasiones, incluso puede empeorarlo.

Cuando estar ocupado se convierte en el objetivo

La mayoría de las organizaciones mide qué tan eficientemente utiliza sus recursos.

La utilización de equipos, la productividad de la mano de obra, la disponibilidad de las máquinas y las horas productivas son indicadores habituales.

Pueden proporcionar información valiosa.

Pero se vuelven peligrosos cuando comenzamos a tratar la utilización máxima como un objetivo, en lugar de considerarla una pieza de información sobre el funcionamiento del sistema.

Pensemos en un técnico que ha terminado el trabajo que se necesitaba realizar.

Si no existe demanda adicional, ¿qué debería suceder?

Desde una perspectiva tradicional de utilización, ese tiempo disponible puede parecer un problema que necesita corregirse.

Pero desde una perspectiva sistémica, esa disponibilidad puede representar algo valioso: capacidad para responder cuando llegue la demanda, atender problemas inesperados, realizar actividades preventivas, desarrollar habilidades o mejorar el propio proceso.

Por supuesto, un exceso sostenido de capacidad merece investigarse. Puede indicar un desajuste entre los recursos disponibles y la demanda.

Pero mantener ocupadas a las personas no resuelve ese desajuste.

Simplemente puede ocultarlo.

No debemos confundir la ausencia de trabajo con la falta de disposición para trabajar.

Capacidad no es demanda

La capacidad nos dice qué puede hacer un proceso.

La demanda nos dice qué necesita el sistema que ese proceso haga.

Cuando la capacidad supera la demanda, una organización tiene alternativas.

Puede conservar flexibilidad, reasignar recursos, desarrollar capacidades, mejorar procesos o reconsiderar cómo distribuye sus recursos.

También puede producir más de lo que actualmente se necesita.

Esta última alternativa suele mejorar los indicadores locales de productividad, pero puede generar costos en otras partes de la organización.

En nuestro ejemplo, se utilizó la demanda histórica de renta para identificar qué equipos debían repararse primero.

No era un enfoque necesariamente equivocado.

La información histórica puede apoyar la planeación, especialmente cuando la demanda es predecible y los clientes valoran la disponibilidad inmediata.

Pero la demanda histórica no es lo mismo que la demanda actual.

Tampoco justifica automáticamente preparar todas las unidades disponibles.

Una decisión de generar inventario debería considerar la demanda esperada, los requerimientos de servicio, el tiempo de reposición, el inventario existente, los costos de mantenerlo y el riesgo de que los equipos permanezcan sin utilizarse.

Sin estas consideraciones, la anticipación puede convertirse silenciosamente en sobreproducción.

Y la sobreproducción rara vez llega sola.

Cómo un número verde genera varios números rojos

Cuando un proceso produce más de lo que necesita el siguiente proceso o el cliente, las consecuencias se extienden más allá de la operación original.

En el taller, reparar equipos sin demanda suficiente generó necesidades adicionales.

Se consumieron refacciones antes de que fueran necesarias.

Los equipos ocuparon espacios que podían haberse destinado a otros propósitos.

Moverlos y organizarlos requirió mano de obra y transporte.

El capital quedó inmovilizado en equipos que podían permanecer sin utilizarse.

Algunas actividades también corrían el riesgo de repetirse.

Un equipo que regresaba de renta necesitaba una inspección inicial para determinar su condición.

Antes de repararlo, los técnicos debían evaluar qué trabajos eran necesarios.

Y antes de entregarlo a otro cliente, la organización todavía necesitaba verificar que funcionara correctamente.

Estas inspecciones no necesariamente cumplen el mismo propósito, y algunas son indispensables.

Pero realizar el trabajo anticipadamente no elimina automáticamente las actividades que deberán efectuarse después.

Dependiendo del tiempo y las condiciones de almacenamiento, incluso puede generar verificaciones o movimientos adicionales.

La pregunta importante no es si podemos eliminar todas las actividades.

Es si hemos reducido el trabajo total que necesita realizar el sistema.

Un proceso puede volverse localmente más eficiente y, al mismo tiempo, hacer que el flujo completo resulte más costoso.

¿Mejoramos el proceso o solamente adelantamos el trabajo?

Supongamos que preparar un equipo de renta después de recibir una solicitud normalmente requiere dos semanas.

Al reparar unidades anticipadamente, el taller puede reducir el tiempo entre la solicitud del cliente y la disponibilidad del equipo.

Eso puede ser valioso.

Pero ¿qué mejoró exactamente?

Si el proceso de reparación continúa requiriendo las mismas horas de trabajo, refacciones, inspecciones y tiempos de espera, la organización quizá no haya conseguido que el proceso sea más rápido.

Tal vez simplemente realizó buena parte del trabajo antes de que el cliente solicitara el equipo.

El tiempo de respuesta medido mejora porque el reloj comienza a correr cuando parte del trabajo ya se realizó.

Esto no significa automáticamente que la estrategia sea incorrecta.

Para equipos solicitados frecuentemente, mantener una cantidad adecuada de unidades listas para renta puede ser una buena decisión de negocio.

Los clientes pueden beneficiarse realmente de la disponibilidad inmediata.

Pero esa decisión debe evaluarse frente a los costos y riesgos de preparar y mantener ese inventario.

De lo contrario, un menor tiempo de respuesta al cliente puede ocultar un periodo más largo de almacenamiento y un mayor costo total.

Trasladar trabajo fuera del periodo de medición no es lo mismo que mejorar el trabajo.

Lo primero cambia cuándo se realiza.

Lo segundo cambia qué tan eficazmente se realiza.

Un sistema bien diseñado puede necesitar ambas cosas, pero debe comprender la diferencia.

Cuando una observación se convierte en prioridad

¿Por qué decidió el gerente del taller que sus técnicos necesitaban estar más ocupados?

En la situación que inspiró esta reflexión, un alto directivo había observado a técnicos que parecían estar desocupados.

No había dado instrucciones de reparar equipos anticipadamente.

Simplemente había comentado lo que vio.

El gerente respondió buscando trabajo para su equipo.

Esto ilustra cómo el liderazgo influye en el comportamiento de las personas incluso sin emitir instrucciones explícitas.

Un comentario de alguien con autoridad puede convertirse en una prioridad.

Una prioridad puede convertirse en una iniciativa.

Y una iniciativa puede producir resultados que parecen exitosos de acuerdo con el indicador que se está observando.

La reacción del gerente era comprensible. Quería utilizar eficazmente sus recursos y mejorar el desempeño del taller.

Pero la observación original no había establecido si los técnicos realmente estaban subutilizados a lo largo del tiempo, por qué tenían capacidad disponible o si era necesario realizar trabajo adicional.

Ver a unas cuantas personas aparentemente desocupadas durante una visita breve no demuestra que exista un problema de productividad.

Una caminata por el lugar de trabajo puede revelar algo que merece investigarse.

No puede sustituir la investigación.

Y un número que confirma que las personas están ocupadas no demuestra que su trabajo esté generando valor.

Cuando el número se convierte en el objetivo, mejorar el número puede volverse más importante que mejorar el sistema.

Cuando mi mejora se convierte en tu problema

El ejemplo del taller también revela un patrón organizacional muy conocido.

Un departamento mejora su propio desempeño y considera que ha cumplido con su responsabilidad.

Las consecuencias aparecen en otro lugar.

Producción incrementa su volumen, pero el siguiente proceso no puede absorberlo.

Compras consigue un mejor precio unitario, pero aumentan los costos de inventario y almacenamiento.

Mantenimiento maximiza la disponibilidad de los equipos, pero Producción no necesita esa capacidad adicional.

Un departamento celebra sus resultados mientras otro enfrenta las consecuencias.

Y aparece la respuesta conocida:

«Mi departamento ya hizo su parte. Lo demás es problema de otros».

Pero el sistema no reconoce las fronteras departamentales de la misma manera que los organigramas.

El inventario ocupa espacio real.

Los movimientos innecesarios consumen tiempo real.

Las inspecciones adicionales requieren trabajo real.

Y los clientes experimentan el desempeño del sistema completo, no los logros individuales de sus departamentos.

Un problema transferido a otro departamento no ha sido resuelto. Solamente cambió de lugar.

En ocasiones, también se ha vuelto más costoso.

El desafío no consiste en impedir que los departamentos mejoren.

Consiste en asegurar que sus mejoras contribuyan a un propósito compartido.

Mejorar la capacidad sin aumentar la producción

Hay una distinción que considero particularmente importante.

Mejorar un proceso no necesariamente significa producir más.

Supongamos que un equipo reduce de dos semanas a una el tiempo necesario para reparar una unidad de renta.

Si la mejora proviene de eliminar esperas innecesarias, mejorar la disponibilidad de refacciones, simplificar el trabajo, reducir defectos o mejorar la coordinación, el proceso habrá desarrollado una capacidad valiosa.

Pero si la demanda continúa siendo baja, la organización no necesita duplicar la cantidad de equipos que repara.

La mejora puede traducirse en una respuesta más rápida, mayor flexibilidad, entregas más confiables y capacidad para realizar otras actividades valiosas.

El mismo principio aplica cuando aumenta la demanda del cliente.

Si el ritmo de producción requerido es mayor que el actual, la primera pregunta no debería ser cómo lograr que las personas trabajen más rápido.

Debería ser cómo mejorar el proceso para que el ritmo necesario sea posible, de manera confiable y sostenible.

El propósito de mejorar no es maximizar la actividad. Es hacer que el trabajo responda mejor a lo que necesita el sistema.

A veces eso significa producir más.

A veces significa producir menos.

Y otras veces significa estar preparados sin necesidad de mantenernos innecesariamente ocupados.

¿Quién es responsable del conjunto?

Si cada departamento es medido y reconocido principalmente por su propio desempeño, ¿por qué habría de sorprendernos que las personas optimicen sus departamentos?

No podemos esperar que un gerente de taller priorice consistentemente el desempeño de todo el sistema si el sistema de gestión solamente reconoce la utilización de sus técnicos.

Tampoco podemos esperar que un gerente de producción reduzca la producción innecesaria si hacerlo provoca que el indicador de productividad de su departamento parezca empeorar.

Las personas responden a las expectativas, mediciones y consecuencias presentes en su entorno.

Eso no elimina la responsabilidad individual.

Pero significa que el liderazgo debe asumir la responsabilidad por las condiciones bajo las cuales las personas toman decisiones.

La mejora requiere algo más que pedir a cada departamento que consiga mejores números.

Requiere comprender qué intenta lograr la organización, cómo dependen unos procesos de otros y qué consecuencias puede generar una decisión local en otras partes del sistema.

Antes de celebrar una mejora, deberíamos preguntarnos:

• ¿Qué cambió para el cliente?

• ¿Qué cambió para el siguiente proceso?

• ¿Disminuyeron el trabajo total, el costo o el tiempo de entrega?

• ¿Eliminamos desperdicio o simplemente lo trasladamos?

• ¿Podemos sostener la mejora sin generar nuevos problemas?

Estas preguntas no sustituyen a los indicadores locales.

Les proporcionan contexto.

Y ayudan a distinguir entre una mejora que beneficia a un departamento y otra que beneficia al sistema.

Verde no significa necesariamente mejor

El gerente del taller consiguió mantener más ocupados a sus técnicos.

El indicador de utilización mejoró.

Pero la organización consumió recursos, acumuló equipos y generó trabajo que la demanda actual no justificaba.

El gerente no había tenido la intención de generar desperdicio.

El directivo no le había ordenado hacerlo.

Los técnicos simplemente realizaron el trabajo que se les asignó.

El problema surgió de decisiones individualmente comprensibles que nunca se conectaron adecuadamente con las necesidades del sistema.

Un indicador verde puede ser evidencia de progreso.

También puede ser evidencia de que nos hemos vuelto extraordinariamente buenos haciendo algo que no deberíamos estar haciendo.

Antes de celebrar un indicador verde, deberíamos preguntarnos qué fue necesario hacer para conseguirlo.

Porque el objetivo nunca fue mantener a todos ocupados.

Fue conseguir que el sistema funcionara mejor.