Entrena Coaches. No entrenes expertos.
¿Cómo construyen las organizaciones una capacidad de mejora que perdure? No creando mayor dependencia de unos cuantos expertos, sino desarrollando coaches capaces de ayudar a otros a pensar, aprender y resolver problemas de manera independiente.
DESARROLLO DE PERSONASSOLUCIÓN DE PROBLEMASLIDERAZGO
Entrena Coaches. No entrenes expertos.
Cuando las organizaciones invierten en mejora continua, uno de los primeros impulsos suele ser crear expertos.
Personas que conocen los métodos.
Personas que pueden facilitar talleres.
Personas que pueden resolver problemas difíciles.
Personas a quienes los demás pueden acudir cuando algo sale mal.
No hay nada malo con la experiencia.
El problema comienza cuando la mejora depende de ella.
Si cada problema difícil requiere siempre de las mismas pocas personas, la organización puede estar desarrollando capacidad, pero concentrándola en el lugar equivocado.
Los expertos se vuelven cada vez más ocupados.
Todos los demás se vuelven más dependientes.
Y, con el tiempo, el sistema de mejora empieza a girar alrededor de un pequeño grupo de personas de quienes se espera que tengan las respuestas.
Eso puede producir resultados.
Pero no necesariamente desarrolla a la organización.
Un enfoque diferente consiste en desarrollar coaches.
Un coach no necesita resolver todos los problemas.
Necesita ayudar a que alguien más aprenda a resolverlos.
Eso cambia el propósito del desarrollo.
En lugar de preguntar:
“¿Cómo creamos más personas que conozcan la respuesta?”
Podemos empezar a preguntar:
“¿Cómo creamos más personas capaces de ayudar a otros a pensar?”
Esa es una capacidad muy diferente.
Un buen coach sabe cuándo explicar y cuándo preguntar.
Cuándo cuestionar una suposición.
Cuándo mandar a alguien de regreso al genba.
Cuándo insistir en los hechos.
Cuándo hacer más lento el proceso porque el equipo está saltando demasiado rápido hacia las soluciones.
Y quizá, lo más importante, cuándo no intervenir.
Esto es más difícil de lo que parece.
Cuando conocemos la respuesta —o creemos conocerla—, el camino más rápido suele ser simplemente darla.
El problema se resuelve.
La reunión termina antes.
Todos siguen adelante.
Pero puede haberse perdido algo importante.
El problema fue resuelto.
El solucionador de problemas no necesariamente fue desarrollado.
Esa diferencia importa.
Porque las organizaciones no se vuelven más capaces simplemente por resolver más problemas.
Se vuelven más capaces cuando más personas aprenden a reconocerlos, comprenderlos y resolverlos por sí mismas.
Aquí es donde el coaching se vuelve multiplicador.
Un experto puede resolver muchos problemas.
Un coach puede ayudar a desarrollar muchos solucionadores de problemas.
Y esos solucionadores de problemas pueden, con el tiempo, ayudar a desarrollar a otros.
La capacidad empieza a extenderse.
No a través de un departamento central.
No mediante la dependencia de unos cuantos especialistas.
Sino a través del trabajo cotidiano de la organización.
Esto no significa que los expertos deban desaparecer.
La profundidad técnica sigue siendo importante.
Los problemas complejos a veces requieren conocimiento especializado.
Pero la experiencia debe apoyar al sistema, no convertirse en el sistema.
El objetivo de largo plazo no debería ser hacer indispensable al experto.
Debería ser lograr que la organización sea cada vez más capaz sin depender de él.
Eso requiere una forma diferente de medir el éxito.
En lugar de preguntar cuántos problemas resolvió el equipo de Mejora Continua, podríamos preguntar:
¿Cuántas personas pueden resolver ahora problemas que antes no podían resolver?
¿Cuántos líderes están haciendo mejores preguntas?
¿Cuántos equipos pueden mejorar sin esperar a que llegue alguien de Mejora Continua?
¿Cuánta capacidad se está desarrollando mientras se obtienen resultados?
Esas preguntas nos dicen algo muy distinto sobre la salud de la organización.
Porque la mejora no debería crear dependencia.
Debería crear autonomía.
Y quizá ese sea uno de los roles más importantes de un coach:
ayudar a las personas a llegar al punto en que ya no necesiten al coach de la misma manera.
Los expertos resuelven problemas.
Los coaches desarrollan solucionadores de problemas.
Si queremos que la mejora se extienda, no deberíamos limitarnos a formar más expertos.
Deberíamos formar a los coaches capaces de desarrollar a todos los demás.