Kaizen es más que un método de solución de problemas
Kaizen es más que un método de solución de problemas. Es una práctica continua que conecta estándares, experimentación, aprendizaje, participación y desarrollo de personas. Este artículo explora por qué los métodos, eventos, indicadores y especialistas pueden apoyar al Kaizen, pero no sustituyen la capacidad cotidiana de una organización para comprender y mejorar su trabajo.
PENSAR DIFERENTEFUNDAMENTOS TPSSOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Kaizen es más que un método de solución de problemas
Kaizen suele aparecer en presentaciones, programas de capacitación y planes de transformación como si fuera un método de solución de problemas.
Se habla de “aplicar Kaizen”, “hacer un Kaizen” o “utilizar la metodología Kaizen” para corregir una desviación, reducir un desperdicio o mejorar un indicador.
La intención puede ser correcta.
Pero el lenguaje revela una confusión importante.
Kaizen no es un método específico de solución de problemas.
No es una secuencia única de pasos.
No es un formato.
No es un evento de varios días.
Tampoco es una herramienta que se selecciona de una lista cuando aparece una dificultad.
Kaizen es la práctica continua de mejorar una condición mediante el aprendizaje, la participación de las personas y la revisión constante de la manera en que se realiza el trabajo.
Los métodos de solución de problemas pueden apoyar al Kaizen.
Pero no son Kaizen por sí mismos.
Una palabra que terminó convertida en herramienta
En muchas organizaciones, Kaizen se introdujo como parte de un conjunto de herramientas Lean.
5S.
Kanban.
Poka-yoke.
Mapeo de flujo de valor.
Trabajo estandarizado.
Kaizen.
Al colocarlo dentro de una lista como esa, resulta fácil interpretarlo como una técnica más.
Después aparecen los “eventos Kaizen”, las “semanas Kaizen”, los “proyectos Kaizen” y los formatos para registrar ideas de mejora.
Poco a poco, una forma de pensar y actuar termina reducida a una actividad programada.
La organización deja de preguntar cómo puede mejorar todos los días y comienza a preguntar cuándo será el próximo evento.
Deja de observar cómo aprenden las personas y comienza a utilizar la cantidad de Kaizen como la principal evidencia de que la mejora está ocurriendo.
Deja de cuestionar el sistema y concentra su atención en cumplir registros y formatos.
El término permanece.
Pero su significado se vuelve más pequeño.
Resolver un problema no siempre es Kaizen
Una organización puede resolver un problema sin desarrollar Kaizen.
Puede contratar a un especialista externo.
Puede asignar el problema a un equipo técnico.
Puede utilizar análisis estadístico, simulación, automatización o una inversión importante.
Puede eliminar una falla y obtener un resultado excelente.
El problema quedó resuelto.
Pero si la solución queda completamente separada de las personas que realizan el trabajo, si el conocimiento se concentra en unos cuantos expertos, si la organización no desarrolla nuevas capacidades y si la mejora depende de que alguien externo vuelva a intervenir, el resultado difícilmente fortalece una práctica madura de Kaizen.
La participación no significa que los operadores deban resolver solos todos los problemas.
Muchas condiciones requieren conocimiento técnico, análisis especializado, inversión o colaboración entre diferentes funciones.
Lo importante es que la solución permanezca conectada con el genba, que el conocimiento pueda compartirse y que la organización aumente su capacidad para enfrentar el siguiente desafío.
Kaizen no se define únicamente por haber cambiado algo.
También importa cómo se produjo el cambio.
¿Las personas aprendieron a observar mejor?
¿Comprendieron con mayor profundidad su proceso?
¿Participaron en la búsqueda de una condición superior?
¿El nuevo conocimiento se incorporó al estándar?
¿La organización aumentó su capacidad para enfrentar el siguiente problema?
Una solución puede mejorar el desempeño.
Kaizen también debe mejorar la capacidad de las personas para seguir mejorando.
Kaizen tampoco significa cualquier cambio
En el extremo contrario, algunas organizaciones llaman Kaizen a cualquier modificación.
Mover una mesa.
Cambiar una etiqueta.
Comprar una herramienta.
Reorganizar un archivo.
Reducir un paso.
Colocar una señal.
Todas estas acciones podrían ser mejoras.
También podrían no serlo.
Mover una mesa sin comprender el flujo puede crear recorridos adicionales.
Cambiar una etiqueta no corrige un sistema confuso.
Comprar una herramienta puede aumentar el inventario sin resolver la necesidad original.
Eliminar un paso puede trasladar el trabajo a otra persona.
Una modificación no se convierte automáticamente en mejora solo porque es pequeña, rápida o barata.
Kaizen requiere una dirección.
Debe existir una condición actual que buscamos comprender y una condición mejor hacia la que intentamos avanzar.
Sin propósito, cualquier cambio puede parecer progreso.
Pero no todo movimiento es aprendizaje.
El papel de los métodos de solución de problemas
Los métodos de solución de problemas son estructuras que ayudan a pensar.
Permiten definir una brecha.
Observar la condición actual.
Investigar causas.
Establecer una meta.
Desarrollar contramedidas.
Probar ideas.
Verificar resultados.
Ajustar y estandarizar.
Dependiendo de la organización y del tipo de problema, estas estructuras pueden adoptar diferentes formas: PDCA, A3, los ocho pasos, análisis de causa raíz, Toyota Kata, DMAIC u otros enfoques.
Cada uno organiza el razonamiento de una manera particular.
Cada uno puede ser útil bajo determinadas condiciones.
Pero ninguno contiene por sí solo toda la práctica de Kaizen.
Un equipo puede completar correctamente un A3 y no desarrollar un hábito cotidiano de mejora.
Puede seguir todas las etapas de PDCA y tratar el trabajo como un proyecto aislado.
Puede ejecutar DMAIC, obtener un beneficio económico importante y regresar después a una cultura donde solamente los especialistas resuelven problemas.
El método ayuda a conducir el pensamiento.
Kaizen define una relación continua con el trabajo.
El riesgo de confundir el mapa con el viaje
Un método es parecido a un mapa.
Ayuda a organizar el recorrido.
Muestra puntos de referencia.
Evita que saltemos directamente de un síntoma a una solución.
Nos recuerda que debemos observar, verificar y aprender.
Pero tener un mapa no significa haber realizado el viaje.
Una organización puede enseñar formatos de solución de problemas sin crear las condiciones para que las personas los utilicen.
Puede exigir análisis de causa raíz mientras castiga a quien revela una falla.
Puede pedir experimentación, pero esperar que toda prueba produzca éxito inmediato.
Puede promover PDCA y, al mismo tiempo, imponer soluciones antes de comprender la condición actual.
Puede hablar de Kaizen mientras no permite que los operadores modifiquen nada de su propio trabajo.
En esos casos, el método existe.
La práctica no.
Kaizen necesita algo más que una secuencia de pasos.
Necesita tiempo para observar.
Seguridad para mostrar problemas.
Liderazgo que haga preguntas.
Estándares que puedan cuestionarse.
Espacios para experimentar.
Y una organización dispuesta a aprender de resultados que no confirman sus expectativas.
Kaizen puede comenzar antes de que exista un problema evidente
La solución de problemas suele comenzar con una brecha:
Algo no está funcionando como debería.
Existe una desviación entre el resultado esperado y el resultado real.
Kaizen puede surgir de esa brecha, pero no depende siempre de una falla evidente.
Un proceso puede cumplir sus objetivos y aun así ser difícil, cansado, inseguro o innecesariamente complejo.
Una actividad puede producir la calidad requerida, pero depender de la memoria de una sola persona.
Un flujo puede entregar a tiempo y conservar inventarios excesivos como protección.
Un equipo puede alcanzar la meta mientras las personas compensan silenciosamente las deficiencias del sistema.
No siempre hace falta esperar a que el indicador se vuelva rojo.
También podemos mejorar porque observamos una posibilidad.
Porque queremos reducir carga.
Porque encontramos una manera más sencilla.
Porque podemos facilitar el aprendizaje de alguien nuevo.
Porque deseamos acercarnos más a una condición ideal.
La solución de problemas reacciona ante una brecha.
Kaizen también puede crear una brecha al imaginar una condición mejor que todavía no existe.
La mejora continua no significa cambiar todo el tiempo
Decir que Kaizen es continuo tampoco significa modificar el proceso sin descanso.
Un sistema necesita estabilidad.
Las personas necesitan una forma conocida de realizar el trabajo.
Sin una condición definida, resulta difícil saber si un cambio produjo una mejora.
Por eso, el trabajo estandarizado y Kaizen no son opuestos.
El estándar representa la mejor manera conocida en este momento.
Kaizen cuestiona si esa manera puede ser mejorada.
Cuando una prueba produce un resultado superior y sostenible, el aprendizaje se incorpora al estándar.
Después, ese nuevo estándar se convierte en el punto de partida para seguir aprendiendo.
La secuencia no es:
Estándar o mejora.
Es:
Estándar → observación → experimentación → aprendizaje → nuevo estándar
La continuidad de Kaizen no se encuentra en cambiar constantemente.
Se encuentra en no considerar definitiva ninguna forma de trabajar.
Un evento puede apoyar al Kaizen, pero no reemplazarlo
Los eventos Kaizen pueden ser útiles.
Concentran atención.
Reúnen personas de distintas funciones.
Permiten observar un proceso con intensidad.
Aceleran decisiones.
Crean tiempo protegido para experimentar.
El problema aparece cuando el evento se convierte en la única forma de mejorar.
Durante una semana, el equipo cuestiona todo.
Después, durante meses, espera instrucciones.
Durante el evento, los líderes escuchan a los operadores.
Al terminar, las decisiones vuelven a tomarse lejos del trabajo.
Durante unos días, se prueban ideas rápidamente.
Después, cualquier modificación requiere múltiples autorizaciones.
El evento produjo cambios.
Pero no necesariamente creó una cultura de Kaizen.
Un evento debería fortalecer la capacidad cotidiana de mejorar, no sustituirla.
Su éxito no debería medirse solamente por los ahorros obtenidos o por la cantidad de acciones implementadas.
También debería preguntarse:
¿Qué aprendió el equipo?
¿Qué capacidades desarrolló?
¿Qué problemas podrá resolver ahora sin ayuda externa?
¿Qué rutinas permanecerán después del evento?
La mejora no es sostenible cuando depende siempre de una ocasión especial.
Cuando el conteo sustituye al propósito
Muchas organizaciones registran la cantidad de ideas o mejoras realizadas por las personas.
Hacerlo no es necesariamente incorrecto.
El conteo puede ayudar a observar si existe participación, si la actividad de mejora se mantiene en el tiempo, qué áreas necesitan más apoyo y cuánto tarda la organización en responder a las propuestas.
También puede reconocer el esfuerzo de las personas y demostrar que las pequeñas mejoras importan.
El problema comienza cuando el número deja de ser una fuente de información y se convierte en el propósito.
Si la meta consiste únicamente en alcanzar cierta cantidad de Kaizen, las personas pueden comenzar a dividir una mejora en varias, registrar modificaciones irrelevantes o implementar ideas sin comprobar si realmente facilitaron el trabajo.
El indicador no creó el problema.
El problema fue olvidar qué debía ayudarnos a comprender.
Contar mejoras nos dice que hubo actividad.
No nos dice, por sí solo, qué se aprendió, cuánto mejoró el proceso o qué capacidades desarrollaron las personas.
Por eso, la cantidad debe observarse junto con otras preguntas:
¿Quiénes están participando y quiénes todavía no?
¿Qué obstáculos impiden que las ideas avancen?
¿Cuántas propuestas reciben una respuesta oportuna?
¿Qué problemas recurrentes revelan esas mejoras?
¿Qué conocimientos se incorporaron al estándar?
¿Qué personas son ahora más capaces de mejorar su propio trabajo?
Una organización puede registrar miles de mejoras y aprender mucho de ellas.
También puede registrar miles y convertir el sistema en una carrera por cumplir una cuota.
La diferencia no está en contar o no contar.
Está en el uso que hacemos de la medición.
En Kaizen, los números deben ayudarnos a comprender y fortalecer la práctica, no a sustituirla.
Kaizen desarrolla personas
En el Sistema de Producción Toyota, la mejora del proceso y el desarrollo de las personas no deberían separarse.
Cuando alguien aprende a reconocer una condición anormal, desarrolla su capacidad de observación.
Cuando investiga una causa, mejora su razonamiento.
Cuando prueba una contramedida, aprende a experimentar.
Cuando compara el resultado con lo esperado, fortalece su capacidad de reflexión.
Cuando modifica el estándar, convierte el aprendizaje individual en conocimiento compartido.
El proceso mejora.
La persona también.
Por eso, un líder que simplemente entrega respuestas puede obtener una mejora rápida y, al mismo tiempo, limitar el desarrollo del equipo.
Resolver el problema por alguien no siempre ayuda a esa persona a resolver el siguiente.
Kaizen no busca crear dependencia de expertos.
Busca ampliar progresivamente la cantidad de personas capaces de comprender y mejorar su trabajo.
El resultado importa.
La capacidad que permanece después del resultado también.
Kaizen ocurre dentro del trabajo, no alrededor de él
Otro riesgo aparece cuando la mejora se convierte en una actividad paralela.
El trabajo ocurre durante el turno.
El Kaizen ocurre después.
El proceso pertenece a los operadores.
La mejora pertenece al departamento Lean.
Los problemas aparecen en el genba.
Las soluciones se diseñan en una sala de juntas.
Cuando se separan de esa manera, trabajar y mejorar parecen responsabilidades distintas.
Pero quienes realizan el trabajo están en una posición privilegiada para observar muchas de sus dificultades, irregularidades y oportunidades.
Eso no significa que deban resolver solos todos los problemas.
Algunas condiciones requieren conocimiento técnico, autoridad, inversión o coordinación entre diferentes áreas.
Significa que la mejora debe mantenerse conectada con la realidad del proceso y con las personas que interactúan diariamente con él.
Kaizen no es algo que hacemos al trabajo.
Es algo que aprendemos a hacer mientras comprendemos el trabajo.
De la herramienta a la capacidad organizacional
Cuando Kaizen se interpreta como una herramienta, la organización busca implementarlo.
Cuando se entiende como una capacidad, la organización busca desarrollarlo.
La diferencia es profunda.
Una herramienta puede comprarse, enseñarse y auditarse.
Una capacidad se construye con práctica.
Requiere tiempo.
Coaching.
Repetición.
Reflexión.
Confianza.
Y liderazgo consistente.
No basta con enseñar un método.
Las personas necesitan oportunidades reales para utilizarlo.
No basta con pedir ideas.
La organización debe responder a ellas.
No basta con celebrar mejoras.
También debemos aprender de las pruebas que no funcionaron.
No basta con resolver problemas.
Debemos ampliar la capacidad colectiva para seguir resolviéndolos.
Kaizen no aparece cuando todos conocen la palabra.
Aparece cuando mejorar forma parte de la manera cotidiana de trabajar y dirigir.
La verdadera diferencia
Un método de solución de problemas responde principalmente a una pregunta:
¿Cómo podemos comprender y cerrar esta brecha?
Kaizen plantea una pregunta más amplia:
¿Cómo podemos desarrollar continuamente mejores formas de trabajar y personas más capaces de crearlas?
Las preguntas están relacionadas.
Pero no son iguales.
La solución de problemas es una parte esencial de la mejora.
Kaizen es la práctica continua que conecta problemas, oportunidades, estándares, experimentación, aprendizaje y desarrollo de personas.
Por eso, la relación no es:
Kaizen = método de solución de problemas
Es más parecida a esta:
Métodos de solución de problemas + experimentación + estándares + participación + aprendizaje + desarrollo de personas = práctica de Kaizen
El método proporciona estructura.
Kaizen proporciona continuidad y propósito.
Kaizen no termina cuando el problema desaparece
Cuando una causa se elimina, el método de solución de problemas puede llegar a su conclusión.
Se verifica el resultado.
Se actualiza el estándar.
Se cierra el seguimiento.
Kaizen continúa.
Continúa cuando las personas observan el nuevo estándar.
Cuando descubren otra dificultad.
Cuando imaginan una condición superior.
Cuando cuestionan una suposición.
Cuando prueban una idea.
Cuando comparten lo aprendido.
Cuando ayudan a otra persona a desarrollar la misma capacidad.
Kaizen no es el documento que se archiva después de resolver un problema.
Es la disposición colectiva a volver a mirar el trabajo y reconocer que siempre existe algo más que podemos comprender, simplificar o mejorar.
No es una herramienta que utilizamos de vez en cuando.
Es una forma de relacionarnos con el trabajo todos los días.