Kaizen no es cambiar todo el tiempo
¿Y si el mayor obstáculo para el Kaizen no fuera la resistencia al cambio… sino cambiar demasiado pronto? Este artículo nació de una conversación inesperada mientras diseñábamos los estándares de una nueva serie de Knowledge Drops. A veces, las mejores ideas aparecen cuando dejamos de hablar de herramientas y empezamos a cuestionar cómo pensamos sobre ellas.
FUNDAMENTOS TPS
Kaizen no es cambiar todo el tiempo
Hace unos días estábamos diseñando una nueva serie de publicaciones para TPS by Katsu.
Parecía una conversación sobre diseño gráfico.
Queríamos definir un estándar para nuestros Knowledge Drops.
Después de varias pruebas, llegamos a un acuerdo.
Serían:
bilingües;
una sola idea;
un solo objeto;
ilustraciones sencillas;
mucho espacio en blanco;
sin elementos innecesarios.
Parecía que habíamos terminado.
Hasta que alguien dijo:
”…hasta ahora.”
Y esa pequeña frase cambió completamente la conversación.
Porque nos dimos cuenta de que un estándar no existe para impedir el cambio.
Existe para darle una dirección.
Muchas personas creen que Kaizen significa cambiar constantemente.
No estoy convencido de ello.
Cambiar un procedimiento cada semana no necesariamente produce una organización mejor.
A veces solo produce una organización confundida.
Si el estándar cambia antes de que hayamos aprendido de él, nunca sabremos si realmente mejoramos o simplemente hicimos algo diferente.
La estabilidad no es el enemigo del Kaizen.
Es la condición que hace posible aprender.
Entonces, ¿cuándo debe cambiar un estándar?
No cuando alguien tiene una ocurrencia.
No cuando aparece una moda.
No cuando simplemente queremos hacer algo distinto.
Debe cambiar cuando hemos encontrado una forma mejor.
Y esa diferencia parece pequeña…
…pero cambia completamente la manera de entender la mejora continua.
Por eso me gusta pensar que un estándar nunca debería decir:
“Ésta es la mejor forma.”
Debería decir:
“Ésta es la mejor forma que conocemos… hasta ahora.”
Es una declaración de humildad.
Reconoce que el trabajo realizado hasta hoy merece ser respetado.
Pero también reconoce que el aprendizaje no ha terminado.
En Toyota, el Trabajo Estandarizado nunca fue concebido como un documento permanente.
Fue concebido como el mejor método conocido en ese momento.
Lo suficientemente estable para enseñar.
Lo suficientemente flexible para evolucionar.
Un estándar que nunca cambia deja de enseñar.
Uno que cambia todo el tiempo tampoco.
La mejora continua vive exactamente entre esos dos extremos.
Quizá por eso la pregunta no debería ser:
¿Con qué frecuencia cambiamos nuestros estándares?
Sino:
¿Estamos aprendiendo lo suficiente como para mejorarlos?
Porque Kaizen nunca ha consistido en cambiar por cambiar.
Ha consistido en aprender lo suficiente para que el siguiente cambio tenga una buena razón.