La respuesta correcta al problema equivocado
(O por qué es importante establecer la condición actual) Una solución puede funcionar perfectamente y, aun así, no resolver el problema que realmente importa. Por qué es fundamental comprender la condición actual antes de decidir qué mejorar.
DESARROLLO DE PERSONASPENSAR DIFERENTESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
La respuesta correcta al problema equivocado
(O por qué es importante establecer la condición actual)
Consideremos una situación hipotética.
Un almacén tiene problemas con las entregas tardías.
La gerencia considera que el problema es la productividad en la preparación de pedidos. Los operadores recorren grandes distancias, los pedidos tardan demasiado en prepararse y las horas extra se han vuelto habituales.
La explicación parece razonable.
Se pone en marcha un proyecto.
Se reorganizan las ubicaciones de almacenamiento. Se optimizan las rutas de preparación de pedidos. Se introducen indicadores de desempeño.
En unas cuantas semanas, la productividad en la preparación de pedidos mejora un 35 %.
El proyecto se declara exitoso.
Excepto por un pequeño detalle.
Los clientes siguen recibiendo sus pedidos tarde.
¿Qué ocurrió?
Las mejoras fueron reales. Los operadores caminaban menos y el almacén podía preparar más pedidos por hora.
Pero un análisis más detallado revela algo que nadie había investigado antes de iniciar el proyecto.
Muchos pedidos estaban esperando artículos faltantes. Otros estaban detenidos por información incompleta. Algunos requerían autorización de otro departamento antes de poder liberarse.
La productividad en la preparación de pedidos era una oportunidad de mejora.
No era la razón principal por la que los clientes recibían sus pedidos tarde.
La solución funcionó. La suposición no.
El problema que creemos tener
Esta es una de las trampas más peligrosas al resolver problemas.
No porque las soluciones propuestas sean necesariamente malas, sino porque pueden ser respuestas perfectamente razonables a una comprensión incompleta de la realidad.
Observamos un resultado indeseable.
Reconocemos algo que podría explicarlo.
Y, casi sin darnos cuenta, comenzamos a tratar esa explicación como un hecho.
«Las entregas llegan tarde porque la preparación de pedidos es demasiado lenta».
Observemos lo que ocurrió.
Una observación se convirtió en una explicación.
Una explicación se convirtió en un diagnóstico.
Y un diagnóstico se convirtió en un proyecto.
Todo ello sin verificar si la relación que habíamos supuesto era verdadera.
La organización no falló al ejecutar su solución.
Falló al establecer qué estaba ocurriendo realmente.
Establecer la condición actual
En TPS, establecer la condición actual no consiste simplemente en recopilar indicadores de desempeño o documentar cómo se supone que debe funcionar un proceso.
Significa comprender cómo ocurre realmente el trabajo.
¿Dónde pasa su tiempo un pedido?
¿Cuándo avanza el trabajo y cuándo permanece en espera?
¿Qué interrumpe el flujo?
¿Qué condiciones obligan repetidamente a las personas a intervenir?
Y, quizá lo más importante, ¿qué evidencia respalda nuestra explicación del problema?
Estas preguntas nos exigen observar el proceso, en lugar de depender exclusivamente de reportes, suposiciones o explicaciones conocidas.
Un tablero de indicadores puede decirnos que las entregas llegan tarde.
No necesariamente puede decirnos por qué.
Un procedimiento puede describir cómo deberían desplazarse los pedidos a través del sistema.
No demuestra que realmente lo hagan así.
Y un gerente experimentado puede reconocer un patrón de situaciones anteriores.
Pero reconocer un patrón no es lo mismo que verificar que también se presenta aquí.
La intuición nos dice dónde mirar. La realidad nos dice qué hay ahí.
Mejorar algo no necesariamente significa resolver el problema
Hay otra distinción que vale la pena hacer.
Una organización puede mejorar un proceso individual sin mejorar el resultado que le importa al cliente.
En nuestro almacén hipotético, reducir los recorridos innecesarios fue valioso. Es posible que haya hecho el trabajo más sencillo, seguro y eficiente.
Ese logro no debe desestimarse.
Pero tampoco debe confundirse con haber resuelto el problema de las entregas.
Distintos departamentos también pueden observar diferentes síntomas de una misma situación: horas extra, baja productividad, prioridades cambiantes o quejas de los clientes.
Cada perspectiva puede ser útil, siempre que no confundamos un indicador local con el propósito de todo el sistema.
Cada departamento puede cumplir su objetivo mientras el sistema incumple su propósito.
La pregunta no es si encontramos algo que valía la pena mejorar.
Es si comprendimos qué necesitaba cambiar para alcanzar el resultado que buscábamos.
La experiencia debería mejorar nuestras preguntas
La experiencia nos ayuda a reconocer patrones.
Después de años de enfrentar situaciones similares, solemos desarrollar cierta intuición sobre dónde podrían originarse los problemas.
Esa capacidad es valiosa.
Pero la experiencia también puede volvernos peligrosamente confiados.
Ya hemos visto esto antes.
Sabemos qué suele causarlo.
Ya tenemos una solución.
Y, en ocasiones, esa confianza nos lleva a omitir precisamente las observaciones que podrían demostrar que estamos equivocados.
La experiencia debería ayudarnos a hacer mejores preguntas, no solamente a encontrar respuestas más rápido.
No se trata de desconfiar de la experiencia.
Se trata de utilizarla como punto de partida para investigar, en lugar de convertirla en un sustituto de la investigación.
Tampoco significa que debamos comprender cada detalle antes de actuar.
Necesitamos comprender lo suficiente para distinguir las observaciones de las suposiciones, formular una hipótesis razonable y reconocer qué evidencia podría confirmarla o cuestionarla.
Entonces podemos actuar, observar los resultados y aprender.
La comprensión y la mejora no son actividades separadas. Deberían reforzarse mutuamente.
Antes de celebrar la respuesta
Las organizaciones suelen ser muy buenas celebrando proyectos terminados.
Se alcanzó una meta.
Se implementó una solución.
Mejoró un indicador.
Esos logros merecen reconocimiento.
Pero antes de declarar la victoria, vale la pena hacernos una pregunta más:
¿Realmente mejoramos aquello que nos habíamos propuesto mejorar?
Si la respuesta es no, es posible que el esfuerzo haya producido algo valioso.
Pero deberíamos estar dispuestos a reconocer lo que no consiguió.
Y quizá revisar las suposiciones que nos llevaron hasta ahí.
Porque la calidad de una solución no puede juzgarse únicamente por lo bien que fue ejecutada.
También debe juzgarse por si atendió el problema que realmente importaba.
La respuesta correcta al problema equivocado sigue siendo la respuesta equivocada.
