Relaciones TPS #3 - Trabajo estandarizado y Kaizen: estabilidad para poder mejorar
El trabajo estandarizado y Kaizen no son fuerzas opuestas. Uno establece una condición conocida para observar, comparar y aprender; el otro evita que esa condición se vuelva definitiva. Este artículo explora cómo estabilidad y mejora se refuerzan para convertir cada aprendizaje en un nuevo estándar y cada estándar en el punto de partida del siguiente experimento.
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Relaciones TPS #3
Trabajo estandarizado y Kaizen: estabilidad para poder mejorar
El trabajo estandarizado y Kaizen suelen presentarse como ideas opuestas.
Uno parece buscar estabilidad.
El otro parece impulsar el cambio.
Uno define una manera conocida de realizar el trabajo.
El otro cuestiona si esa manera puede ser mejorada.
Por eso, algunas personas interpretan el trabajo estandarizado como una limitación para la creatividad y Kaizen como una ruptura constante con lo establecido.
Pero dentro del Sistema de Producción Toyota, no compiten.
Se necesitan.
El trabajo estandarizado crea una referencia para observar, comparar y aprender.
Kaizen evita que esa referencia se convierta en una condición definitiva.
Uno permite reconocer lo que cambió.
El otro permite convertir ese cambio en una nueva forma de trabajar.
Sin trabajo estandarizado, Kaizen puede convertirse en cambio sin evidencia.
Sin Kaizen, el estándar puede convertirse en estabilidad sin aprendizaje.
No podemos mejorar una condición que no conocemos
Imaginemos un proceso realizado de una manera distinta por cada persona.
Cada operador sigue una secuencia diferente.
Las herramientas se colocan en lugares distintos.
El tiempo requerido cambia constantemente.
Los materiales se utilizan en cantidades variables.
Algunos pasos se omiten y otros se agregan según la experiencia, la preferencia o las circunstancias del momento.
En esas condiciones, puede haber personas muy hábiles y resultados aceptables.
Pero resulta difícil saber con claridad cómo funciona realmente el proceso.
Si aparece un defecto, no sabemos qué método lo produjo.
Si el tiempo mejora, no sabemos qué cambió.
Si una persona obtiene un mejor resultado, no podemos distinguir si se debe a una práctica superior, a mayor experiencia o simplemente a una condición diferente.
La variación del método oculta la relación entre la forma de trabajar y el resultado.
Por eso, antes de mejorar, necesitamos una condición conocida.
El trabajo estandarizado no elimina toda variación del proceso, pero busca reducir la variación innecesaria en la manera de realizarlo y establece una base común para observar.
Define, entre otros elementos, una secuencia conocida, un tiempo esperado y una cantidad determinada de trabajo en proceso.
Esa referencia permite formular una pregunta esencial:
¿Qué ocurrió de manera diferente respecto de la condición conocida?
Sin esa pregunta, el aprendizaje se vuelve mucho más difícil.
El estándar no es una descripción perfecta del trabajo
Una confusión frecuente consiste en pensar que el estándar representa una manera perfecta, permanente e incuestionable de trabajar.
No es así.
El estándar representa la mejor manera conocida actualmente bajo determinadas condiciones.
La palabra importante es actualmente.
Es conocimiento temporal.
Resume lo que la organización ha aprendido hasta ese momento sobre cómo realizar el trabajo con seguridad, calidad, eficiencia y consistencia.
Pero también contiene límites.
Puede haber sido diseñado bajo condiciones que ya cambiaron.
Puede incluir movimientos innecesarios que nadie ha cuestionado.
Puede depender de habilidades que no están claramente expresadas.
Puede funcionar para una persona experimentada, pero ser difícil de aprender para alguien nuevo.
Puede producir el resultado esperado y, al mismo tiempo, generar carga, frustración o riesgo.
El estándar no demuestra que ya no exista nada por mejorar.
Hace visible desde dónde comenzamos.
Sin referencia, cualquier cambio puede parecer una mejora
Supongamos que alguien modifica el orden de dos pasos y el proceso parece avanzar más rápido.
¿Realmente mejoró?
Para responder, necesitamos comparar.
¿Cuál era el tiempo anterior?
¿Se mantuvo la calidad?
¿Aumentó la carga para la persona?
¿Se trasladó una actividad a otro proceso?
¿El resultado puede repetirse?
¿Funciona para diferentes operadores?
¿Creó algún riesgo?
Sin una condición previa conocida, podemos observar una diferencia, pero no necesariamente evaluar una mejora.
El trabajo estandarizado ofrece esa referencia.
Permite comparar el antes y el después.
Hace posible distinguir entre una percepción y un resultado.
Ayuda a verificar si una nueva manera de trabajar es realmente superior o si solo parece más rápida bajo una condición particular.
Por eso, el estándar no es enemigo de la experimentación.
Es lo que permite aprender de ella.
Kaizen cuestiona la mejor manera conocida
Si el trabajo estandarizado fuera únicamente una instrucción que debe obedecerse, podría convertirse en una forma de control.
Pero su relación con Kaizen cambia su propósito.
La persona no solo sigue el estándar.
También aprende a observarlo.
¿Dónde existe dificultad?
¿En qué paso aparece una espera?
¿Qué movimiento parece innecesario?
¿Qué parte depende demasiado de la memoria?
¿Qué condición genera riesgo?
¿Dónde se acumula trabajo?
¿Qué ocurre de manera diferente entre ciclos?
Kaizen comienza cuando el estándar deja de verse como una orden y comienza a verse como una hipótesis.
La organización afirma:
Esta es la mejor manera que conocemos por ahora.
Después observa la realidad para descubrir dónde esa afirmación deja de ser suficiente.
El estándar proporciona una base.
Kaizen mantiene abierta la posibilidad de superarla.
Cumplir el estándar no significa dejar de pensar
Cuando el trabajo estandarizado se implementa de manera autoritaria, puede transmitir un mensaje peligroso:
“No pienses. Solo sigue las instrucciones.”
Eso contradice profundamente el desarrollo de personas.
El propósito no debería ser crear personas que ejecuten mecánicamente una secuencia.
Debería ser crear condiciones para que puedan reconocer cuándo el proceso funciona como se esperaba y cuándo no.
Una persona que comprende el estándar puede detectar una desviación.
Puede explicar qué condición cambió.
Puede identificar dónde el trabajo se vuelve difícil.
Puede participar en experimentos para mejorar.
Puede distinguir entre una adaptación necesaria y una desviación que genera riesgo.
El estándar no sustituye el criterio.
Ayuda a desarrollarlo.
Para lograrlo, las personas necesitan comprender no solo qué deben hacer, sino también por qué esa manera fue definida.
Cuando el propósito se entiende, el estándar deja de ser una lista de órdenes.
Se convierte en conocimiento compartido.
Kaizen no significa modificar el estándar cada día
También existe el riesgo contrario.
Algunas organizaciones promueven la mejora de tal manera que cualquier persona cambia el método cuando encuentra una alternativa que le parece mejor.
La intención puede ser positiva.
Pero cuando los cambios se realizan sin observación, prueba, verificación y acuerdo, el proceso vuelve a llenarse de variación.
Cada persona desarrolla su propia versión.
Las mejoras no se comparten.
Los resultados no se comparan.
Los nuevos riesgos aparecen sin ser detectados.
Y la organización pierde la capacidad de saber cómo se realiza realmente el trabajo.
Kaizen no significa libertad para modificar todo sin disciplina.
Significa libertad para cuestionar, experimentar y aprender dentro de un proceso que permita verificar los resultados.
No todo cambio debe convertirse inmediatamente en estándar. Primero debe probarse, verificarse y acordarse con las personas involucradas en el proceso.
La mejora necesita creatividad.
Pero también necesita rigor.
Del estándar al experimento
La relación entre trabajo estandarizado y Kaizen puede representarse como un ciclo:
Estándar → observación → brecha → experimento → aprendizaje → nuevo estándar
El estándar establece la condición actual.
La observación revela una dificultad, una desviación o una oportunidad.
La brecha define qué queremos mejorar.
El experimento prueba una forma diferente.
El resultado produce aprendizaje.
Si la nueva condición demuestra ser mejor y sostenible, se incorpora al estándar.
Después, el ciclo comienza de nuevo.
El nuevo estándar no es la conclusión de Kaizen.
Es la evidencia de que algo fue aprendido.
Y al mismo tiempo, se convierte en el nuevo punto de partida.
Cuando la mejora no modifica el estándar
Muchas organizaciones realizan mejoras que desaparecen con el tiempo.
Se reorganiza un área.
Se cambia una secuencia.
Se desarrolla una ayuda visual.
Se elimina un movimiento.
Se modifica una cantidad.
Durante algunos días o semanas, el proceso funciona mejor.
Después, las personas regresan gradualmente a la forma anterior.
Esto suele atribuirse a falta de disciplina.
En algunos casos puede ser cierto.
Pero también puede ocurrir porque la mejora nunca se convirtió en conocimiento compartido.
No se actualizó el estándar.
No se explicó qué había cambiado.
No se entrenó a las personas.
No se verificó que la nueva condición fuera práctica para todos.
No se incorporó a la gestión cotidiana.
La mejora quedó en la memoria de quienes participaron.
Cuando esas personas cambiaron de turno, área o responsabilidad, el aprendizaje se perdió.
Una mejora que no modifica el estándar corre el riesgo de permanecer como una experiencia aislada.
Actualizar el estándar no es un trámite administrativo posterior al Kaizen.
Es la forma en que el sistema conserva lo aprendido.
Cuando el estándar no refleja el trabajo real
También ocurre lo contrario.
El documento se actualiza, pero el trabajo real continúa de otra manera.
El estándar está en una carpeta, en una computadora o en un tablero.
Las personas siguen un método distinto porque el documento no resulta práctico, está desactualizado o fue diseñado lejos del genba.
En esos casos, la organización puede afirmar que tiene trabajo estandarizado, pero solo posee documentación.
El estándar debe vivir en el proceso.
Debe poder observarse.
Debe ayudar a quien realiza el trabajo.
Debe ser suficientemente claro para facilitar el aprendizaje y suficientemente preciso para distinguir una desviación.
Y debe revisarse cuando la realidad demuestra que ya no representa la mejor manera conocida.
Si el estándar y el trabajo real no coinciden, la primera pregunta no debería ser automáticamente:
“¿Por qué la persona no cumple?”
También debemos preguntar:
“¿Por qué el estándar no describe la realidad?”
La diferencia puede revelar falta de entrenamiento.
Pero también puede revelar que el método definido necesita mejorar.
La desviación puede ser un problema o una señal de aprendizaje
No toda desviación tiene el mismo significado.
Algunas desviaciones representan un riesgo.
Una persona omite una verificación crítica.
Utiliza una cantidad incorrecta.
Realiza el trabajo fuera de secuencia y afecta la calidad.
En esos casos, recuperar la condición estándar puede ser necesario de inmediato.
Pero otras desviaciones pueden revelar que las personas encontraron una manera distinta de enfrentar una dificultad.
Tal vez movieron una herramienta porque la ubicación original generaba un recorrido innecesario.
Tal vez cambiaron temporalmente una secuencia porque un material llega tarde.
Tal vez crearon una señal informal porque el sistema visual existente no era suficiente.
Eso no significa que toda desviación deba aceptarse.
Significa que debemos aprender a investigarla.
La respuesta no puede ser solamente exigir cumplimiento.
Debemos comprender por qué la condición real se apartó del estándar.
A veces descubriremos una necesidad de entrenamiento.
Otras veces descubriremos una oportunidad de Kaizen.
El líder protege la estabilidad y permite el cuestionamiento
Esta relación exige un liderazgo particular.
El líder debe proteger el estándar porque sin estabilidad resulta difícil aprender.
Pero también debe evitar que el estándar se convierta en una autoridad incuestionable.
Debe preguntar:
¿Qué parte del trabajo resulta difícil?
¿Dónde aparece la desviación?
¿Qué condición cambió?
¿Qué has observado?
¿Qué esperabas que ocurriera?
¿Qué podríamos probar?
¿Cómo sabremos si fue mejor?
El liderazgo no consiste solamente en asegurar que las personas sigan el método.
También consiste en desarrollar su capacidad para comprenderlo y mejorarlo.
Eso requiere una tensión saludable.
No cambiar sin aprender.
No conservar sin cuestionar.
No permitir cualquier modificación.
No impedir toda experimentación.
El líder sostiene esa tensión para que estabilidad y mejora puedan coexistir.
Un estándar impuesto limita el Kaizen
Cuando el estándar se diseña exclusivamente por especialistas y se entrega a las personas para que lo cumplan, puede perder una parte importante de su valor.
Los especialistas pueden aportar conocimiento técnico, seguridad, ergonomía, calidad y diseño del proceso.
Su participación puede ser indispensable.
Pero quienes realizan el trabajo conocen detalles que difícilmente pueden observarse desde fuera.
Conocen las interrupciones.
Las dificultades recurrentes.
Los movimientos incómodos.
Las pequeñas decisiones necesarias para mantener el flujo.
Las condiciones que cambian entre ciclos.
Por eso, desarrollar y mejorar estándares debería incluir a las personas que interactúan directamente con el proceso.
La participación no significa que cualquier preferencia individual deba incorporarse.
Significa que el conocimiento del genba debe formar parte del diseño.
Cuando las personas participan en la construcción del estándar, comprenden mejor su propósito y están en mejores condiciones para reconocer oportunidades de mejora.
El estándar deja de sentirse como algo que alguien hizo para controlar su trabajo.
Se convierte en algo que el equipo utiliza para comprenderlo.
La creatividad necesita una base
A veces se afirma que estandarizar reduce la creatividad.
En realidad, la creatividad sin una condición conocida puede generar muchas ideas, pero poco aprendizaje acumulado.
Cada persona prueba algo distinto.
Algunas soluciones funcionan.
Otras no.
Pero si no se comparan, documentan y comparten, la organización vuelve a comenzar una y otra vez.
El trabajo estandarizado permite que la creatividad produzca conocimiento acumulativo.
Una persona experimenta.
El equipo verifica.
La organización aprende.
El estándar cambia.
La siguiente persona ya no comienza desde cero.
Comienza desde lo que el equipo aprendió anteriormente.
Así, la creatividad individual puede transformarse en capacidad organizacional.
La estabilidad también protege a las personas
El trabajo estandarizado no solo ayuda a mejorar resultados.
También reduce la dependencia de la improvisación constante.
Cuando el proceso no tiene una forma conocida, las personas deben tomar decisiones básicas una y otra vez.
Deben recordar detalles.
Resolver faltantes.
Adaptarse a condiciones variables.
Compensar problemas del sistema.
Esa flexibilidad puede parecer experiencia, pero también puede convertirse en carga mental y física.
Un buen estándar elimina decisiones innecesarias.
Facilita el entrenamiento.
Aclara lo esperado.
Hace visibles las dificultades.
Permite que la energía de las personas se utilice para observar y mejorar, no solo para mantener funcionando un proceso inestable.
La estabilidad no elimina la participación.
Puede crear el espacio necesario para una participación más profunda.
Kaizen evita que la estabilidad se convierta en complacencia
La estabilidad también tiene un riesgo.
Cuando un proceso cumple sus metas, la organización puede concluir que ya no necesita atención.
El método funciona.
La calidad es aceptable.
La entrega se cumple.
El indicador está en verde.
Pero una condición estable todavía puede contener desperdicio, carga, riesgo o dependencia de ciertas personas.
Kaizen evita confundir estabilidad con perfección.
Nos recuerda que cumplir el estándar no significa haber alcanzado la mejor condición posible.
Un proceso puede ser estable y todavía estar lejos de una condición ideal.
Por eso, incluso cuando no existe una desviación evidente, podemos preguntar:
¿Podemos hacerlo con menos esfuerzo?
¿Podemos facilitar el aprendizaje?
¿Podemos reducir el riesgo?
¿Podemos simplificar el flujo?
¿Podemos acercarnos más al valor para el cliente?
El estándar estabiliza lo aprendido.
Kaizen mantiene viva la curiosidad.
La relación TPS
El trabajo estandarizado y Kaizen cumplen funciones diferentes.
El trabajo estandarizado establece una condición conocida que permite observar, comparar y detectar desviaciones.
Kaizen utiliza esa condición como punto de partida para experimentar, aprender y construir una forma mejor de trabajar.
Uno conserva el conocimiento.
El otro lo expande.
Uno reduce la variación innecesaria.
El otro evita que la estabilidad se convierta en inmovilidad.
Por eso, la relación no es:
Estándar o mejora.
Es:
Estándar para poder mejorar. Mejora para construir un nuevo estándar.
Sin trabajo estandarizado, no sabemos con claridad qué cambió.
Sin Kaizen, el estándar deja de aprender.
Juntos crean un ciclo en el que la estabilidad no detiene la mejora y la mejora no destruye la estabilidad.
El estándar representa la mejor manera conocida hoy.
Kaizen mantiene abierta la posibilidad de encontrar una mejor mañana.