TPS Relationships #10 - Liderazgo y Personas - Las personas siempre están aprendiendo del sistema que las rodea
El liderazgo no es únicamente lo que los líderes dicen o pretenden. Las personas están aprendiendo constantemente de lo que sucede a su alrededor: qué ocurre cuando exponen un problema, cometen un error, piden ayuda, están en desacuerdo o asumen responsabilidad. Con el tiempo, esas experiencias repetidas enseñan a las personas qué es seguro, qué se espera de ellas y qué valora realmente el sistema. TPS Relationships #10 explora la relación entre Liderazgo y Personas —y cómo el sistema puede estar enseñando algo muy diferente de lo que el liderazgo cree que está enseñando.
LIDERAZGORELACIONES TPSDESARROLLO DE PERSONASPENSAR DIFERENTE
TPS Relationships #10
Liderazgo y Personas
Las personas siempre están aprendiendo del sistema que las rodea.
A menudo hablamos del liderazgo como algo que un líder hace hacia las personas.
Comunicar con claridad.
Escuchar con atención.
Dar retroalimentación.
Reconocer el buen trabajo.
Hacer preguntas.
Construir confianza.
Todo esto importa.
Pero hay otro lado de la relación que es fácil pasar por alto:
Las personas están aprendiendo constantemente lo que realmente significa el liderazgo a través del sistema que experimentan a su alrededor.
Aprenden qué problemas es seguro exponer.
Aprenden si pedir ayuda se interpreta como responsabilidad o como debilidad.
Aprenden si las malas noticias deben viajar rápido o si es mejor suavizarlas primero.
Aprenden si una idea es genuinamente bienvenida o simplemente tolerada.
Aprenden si un error se convierte en una oportunidad para comprender o en una razón para encontrar a quién culpar.
Y aprenden si realmente se espera que asuman responsabilidad sobre su trabajo —o sólo hasta que su criterio difiere del criterio del líder.
Nada de esto requiere una política escrita.
El sistema lo enseña todos los días.
El liderazgo se interpreta a través de la experiencia
Un líder puede decir: “Tráiganme los problemas pronto.”
Pero ¿qué sucede cuando alguien lo hace?
Si la primera respuesta es:
¿Quién hizo esto?
la organización ha aprendido algo.
Si, en cambio, la primera respuesta es:
¿Qué pasó? ¿Qué viste?
ha aprendido algo diferente.
Las palabras pronunciadas antes de que apareciera el problema pudieron haber sido idénticas.
La lección fue creada por lo que ocurrió después.
Por eso el liderazgo no puede entenderse únicamente a través de las intenciones, los valores o los comportamientos considerados de manera aislada.
La manera en que los líderes responden a los problemas hoy moldea la responsabilidad que las personas estarán dispuestas a asumir mañana.
Las personas se adaptan.
No necesariamente porque estén desconectadas, sean resistentes o teman rendir cuentas, sino porque adaptarse a su entorno es racional.
Si exponer un problema repetidamente genera trabajo adicional, escrutinio o culpa, las personas terminarán siendo más selectivas respecto a los problemas que exponen.
Si proponer una idea significa perder la responsabilidad sobre ella en cuanto interviene la gerencia, las personas pueden dejar de proponer ideas.
Si todas las decisiones deben terminar viajando hacia arriba, las personas aprenden a esperar.
Y si se les dice que hablen abiertamente, pero descubren repetidamente que algunas verdades son mejor recibidas que otras, aprenden cuál es el verdadero límite.
Las personas no reportan la verdad de acuerdo con lo que los líderes piden. Reportan de acuerdo con lo que han aprendido que el sistema puede tolerar.
Antes de intentar cambiar a la persona
Cuando un comportamiento se vuelve indeseable, la persona suele ser el primer lugar donde buscamos.
¿Por qué ella no habla?
¿Por qué él no asume responsabilidad?
¿Por qué esperan a que alguien les diga qué hacer?
¿Por qué las personas se resisten al cambio?
A veces la respuesta sí está en el individuo.
Pero comenzar ahí puede hacer que pasemos por alto dos componentes que con frecuencia son más fáciles de cambiar: el procedimiento que rodea al trabajo y el equipo dentro del cual ocurre.
Un hábito puede ser la mejor respuesta que alguien ha encontrado, hasta ahora, a las condiciones que lo rodean.
Cambiar a la persona puede tomar tiempo.
Cambiar lo que sucede cuando se expone un problema, quién tiene permitido tomar una decisión, cómo se da la retroalimentación o cómo responde un equipo ante una anormalidad puede comenzar inmediatamente.
Por eso desarrollar a las personas y mejorar los sistemas no deberían tratarse como enfoques opuestos.
Un mejor sistema cambia lo que las personas experimentan.
La experiencia repetida cambia lo que las personas aprenden.
Lo que las personas aprenden cambia cómo se comportan.
El silencio no está vacío
Esta relación se vuelve particularmente visible en la retroalimentación.
Los líderes a veces posponen una conversación porque quieren preservar la relación, evitar una tensión innecesaria o esperar un mejor momento.
Pero mientras la conversación espera, el aprendizaje continúa.
Una persona sigue trabajando sin información.
La otra continúa observando, interpretando y, con frecuencia, acumulando frustración.
El vacío no permanece vacío.
Los supuestos comienzan a ocuparlo.
Retrasar la retroalimentación no preserva la relación. Permite que los supuestos crezcan en el espacio donde debería haber información.
Lo mismo sucede con el progreso, las decisiones y las expectativas.
Cuando el progreso es invisible, las personas construyen explicaciones.
Cuando una decisión no se explica, las personas construyen motivos.
Cuando las expectativas no son claras, las personas construyen sus propios estándares.
Por lo tanto, el liderazgo no consiste únicamente en proporcionar dirección.
También consiste en comprender lo que las personas probablemente aprenderán cuando falta información.
Apoyar sin apropiarse de la responsabilidad
Existe otra manera sutil en la que el liderazgo moldea a las personas: ayudando demasiado.
Un líder ve que alguien está batallando y le proporciona la respuesta.
Parece apoyo.
Y algunas veces es exactamente lo que la situación requiere.
Pero cuando responder se convierte en la opción predeterminada, puede ocurrir algo más: el pensamiento se aleja gradualmente del trabajo.
Las personas aprenden que las preguntas difíciles finalmente viajarán hacia arriba.
El líder se vuelve cada vez más necesario.
Y lo que parece apoyo comienza a crear dependencia.
Escuchar no requiere resolver.
Coaching no requiere decidir.
Apoyar puede significar ayudar a alguien a ver el problema con mayor claridad, formular mejores preguntas, poner a prueba una idea o examinar un supuesto, mientras la responsabilidad permanece donde corresponde.
La confianza invita al apoyo. La dependencia transfiere la responsabilidad.
Desarrollar a las personas a veces requiere resistir la tentación de demostrar que ya conocemos la respuesta.
Lo que las personas experimentan repetidamente se convierte en cultura
Esta es quizá la relación más importante entre Liderazgo y Personas.
La cultura no se construye únicamente mediante grandes decisiones, programas de liderazgo o declaraciones de valores.
Se acumula a través de las repeticiones cotidianas.
Qué sucede cuando alguien activa el Andon.
Qué sucede cuando no se alcanza un objetivo.
Qué sucede cuando alguien está en desacuerdo.
Qué sucede cuando alguien dice no lo sé.
Qué sucede después de un error.
Qué sucede cuando alguien tiene éxito.
Qué sucede cuando el líder no está presente.
Cada evento es pequeño.
En conjunto, enseñan a las personas cómo funciona el sistema.
Y eventualmente las personas dejan de necesitar pensar conscientemente en esas lecciones.
Simplemente saben.
Saben qué decir.
Qué no decir.
Cuándo actuar.
Cuándo esperar.
Cuándo preguntar.
Cuándo ocultar.
Cuándo pensar.
Y cuándo dejar que alguien más piense por ellas.
Por eso Liderazgo y Personas realmente no pueden separarse.
El liderazgo moldea el entorno en el que las personas aprenden cómo comportarse.
Y el comportamiento de las personas le muestra continuamente al liderazgo lo que ese entorno les ha enseñado.
Quizá, entonces, una de las preguntas más útiles que puede hacerse un líder no sea:
“¿Cómo hago para que las personas se comporten de manera diferente?”
sino:
“¿Qué están aprendiendo las personas del sistema que experimentan todos los días?”
Porque las personas siempre están aprendiendo.
La pregunta es si el sistema está enseñando lo que el liderazgo cree que está enseñando.