TPS Relationships #11 - SMED y Heijunka

TPS Relationships

SMED y Heijunka

Haciendo posible la nivelación de la producción

Imaginemos una línea de producción que fabrica tres productos diferentes: A, B y C.

Existe demanda de los tres, todos los días. Sin embargo, cambiar de un producto a otro requiere dos horas.

¿Qué haríamos?

La respuesta aparentemente razonable sería producir lotes más grandes. Fabricar A durante varios días, después B y finalmente C. Menos cambios significan menos tiempo dedicado a preparar los equipos y más tiempo disponible para producir.

Desde la perspectiva de la utilización de la máquina, la decisión tiene sentido.

Pero ¿qué sucede con el resto del sistema?

Los inventarios crecen. Los tiempos de entrega aumentan. La producción pierde capacidad para responder a los cambios en la demanda. Un problema detectado en un lote puede afectar cientos o miles de unidades antes de que tengamos oportunidad de corregirlo.

La máquina puede estar operando eficientemente mientras el sistema de producción se vuelve menos flexible.

Aquí es donde la relación entre SMED y Heijunka se vuelve particularmente interesante.

Dos herramientas, diferentes propósitos

SMED (Single-Minute Exchange of Die) se enfoca en reducir los tiempos de cambio de preparación.

Al distinguir entre actividades que requieren detener el equipo y aquellas que pueden realizarse mientras continúa operando, simplificar ajustes, mejorar la preparación y eliminar trabajo innecesario, SMED permite realizar cambios más rápidos y predecibles.

Su propósito no es simplemente ahorrar minutos.

Es reducir el costo operativo de cambiar lo que producimos.

Heijunka, o nivelación de la producción, aborda un desafío diferente.

En lugar de permitir que la producción siga cada fluctuación de los pedidos, busca nivelar el volumen y, cuando corresponde, la mezcla de productos durante un periodo determinado.

El objetivo es establecer un patrón de producción más consistente, manteniendo la capacidad de responder a las necesidades del cliente.

Pero existe una limitación práctica.

Si cada cambio de producto resulta costoso, cambiar frecuentemente la mezcla de producción puede volverse poco viable.

Y si evitamos esos cambios produciendo lotes grandes, nuestra capacidad para nivelar la mezcla queda restringida.

Donde comienza la relación

Volvamos a nuestros tres productos.

Supongamos que cada cambio requiere inicialmente 120 minutos.

Cambiar varias veces al día consumiría una parte considerable del tiempo disponible para producir.

Ahora imaginemos que, mediante mejoras sistemáticas de SMED, reducimos ese tiempo a 15 minutos.

De pronto, secuencias de producción que antes parecían poco realistas se vuelven posibles.

En lugar de fabricar A durante varios días antes de cambiar a B, podríamos alternar entre A, B y C en lotes más pequeños.

El resultado no es automáticamente Heijunka.

Todavía necesitamos comprender la demanda del cliente, la capacidad disponible, la mezcla de productos, las restricciones del proceso y la secuencia de producción apropiada.

Pero SMED ha eliminado un obstáculo importante.

Heijunka define un patrón de producción más equilibrado. SMED ayuda a hacerlo operativamente viable.

¿Qué sucede cuando las separamos?

Si aplicamos SMED sin considerar el sistema de producción completo, podríamos celebrar la reducción de los tiempos de cambio mientras continuamos fabricando exactamente los mismos lotes grandes.

La mejora es real, pero buena parte de su potencial permanece sin aprovecharse.

Hemos desarrollado flexibilidad sin necesariamente utilizarla.

Por otro lado, si intentamos introducir un programa de producción nivelado, con diferentes modelos, sin resolver los cambios de preparación largos e inestables, podríamos diseñar un plan excelente sobre el papel, pero extremadamente difícil de ejecutar.

Los operadores enfrentan presión constante. Los programas se vuelven frágiles. Aparecen urgencias y soluciones improvisadas.

Finalmente, la organización podría concluir que Heijunka no funciona.

Pero quizá el problema no era el principio de nivelación.

Quizá todavía no habíamos desarrollado las capacidades necesarias para sostenerlo.

La relación no es un atajo

Reducir los tiempos de cambio no elimina todos los obstáculos para nivelar la producción.

La disponibilidad de materiales, la confiabilidad de los equipos, la capacidad de los procesos, los patrones de demanda y las restricciones de los procesos anteriores siguen siendo importantes.

Tampoco todos los procesos necesitan alternar continuamente entre productos. El patrón de producción apropiado depende de las condiciones reales del sistema.

La lección no es que todas las empresas deban perseguir el lote más pequeño posible o realizar la mayor cantidad posible de cambios.

Es reconocer que las restricciones económicas y operativas que influyen en nuestras decisiones de producción no siempre son permanentes.

Algunas pueden mejorarse.

Y cuando esas restricciones cambian, las decisiones que antes parecían razonables merecen reconsiderarse.

Una perspectiva más amplia

SMED y Heijunka ilustran algo esencial del Toyota Production System.

Las herramientas no son soluciones independientes que compiten por nuestra atención.

Desarrollan capacidades que permiten que otras partes del sistema funcionen mejor.

SMED puede generar flexibilidad.

Heijunka puede aprovechar esa flexibilidad para establecer un patrón de producción más equilibrado.

Y ese patrón puede crear nuevas oportunidades para mejorar el flujo, reducir inventarios y hacer visibles problemas que los lotes grandes anteriormente ocultaban.

Reducir el tiempo de cambio es una mejora. Transformar lo que el sistema puede lograr gracias a esa reducción es donde puede encontrarse su mayor valor.

Esa es la relación que vale la pena comprender.

TPS Relationships | TPSbyKatsu

Comprender no solamente lo que hacen las herramientas del TPS, sino lo que hacen posible cuando trabajan juntas.