Tus mejores personas podrían estar ocultando tus peores sistemas
Tus mejores personas pueden estar haciendo mucho más que entregar excelentes resultados. También pueden estar compensando debilidades que la organización ha dejado de ver. Este artículo explora la diferencia entre una verdadera excelencia operacional y un sistema que solo parece fuerte porque personas capaces lo rescatan todos los días.
DESARROLLO DE PERSONASLIDERAZGO
Tus mejores personas podrían estar ocultando tus peores sistemas
Toda organización las tiene.
La persona que sabe a quién llamar.
La que recuerda la excepción que nadie documentó.
La que detecta el pedido del cliente que de algún modo desapareció entre dos sistemas.
La que se queda tarde cuando algo sale mal, llama personalmente al proveedor, encuentra la pieza faltante, corrige la hoja de cálculo, explica el workaround y se asegura de que el cliente nunca se entere de lo cerca que estuvo todo de fallar.
A esas personas solemos llamarlas nuestras mejores personas.
Y muchas veces lo son.
Pero también vale la pena considerar otra posibilidad:
tus mejores personas podrían estar ocultando tus peores sistemas.
No de manera intencional.
De hecho, ocurre por la razón opuesta.
Les importa.
Tienen experiencia.
Se sienten responsables.
Y precisamente porque son capaces, terminan compensando continuamente debilidades que la organización ha dejado de ver.
Cuando la competencia se vuelve infraestructura invisible
Imagina un proceso que “funciona” solo porque María lo revisa todas las tardes.
Nadie se lo pidió formalmente.
Simplemente aprendió, hace años, que si no lo revisa, a la mañana siguiente aparecen errores.
Así que lo revisa.
Todos los días.
Con el tiempo, todos asumen que el proceso funciona.
Pero el proceso no funciona.
María funciona.
O piensa en el empleado que sabe que cierto proveedor suele enviar la revisión equivocada.
El sistema de compras no lo detecta.
El proceso de recepción no lo atrapa de forma confiable.
La especificación no es particularmente clara.
Pero Daniel lo recuerda.
Cada vez que llega ese pedido, se acerca personalmente a revisarlo.
Ningún defecto llega a producción.
La gerencia ve un excelente desempeño del proveedor.
Daniel ve algo muy distinto.
Ve un problema que ha evitado silenciosamente que se vuelva visible.
Y esa diferencia importa.
Un sistema puede parecer estable porque está bien diseñado.
O puede parecer estable porque personas capaces lo están estabilizando constantemente.
Desde lejos, ambas cosas pueden verse exactamente igual.
Hasta que una de esas personas sale de vacaciones.
“No podemos darnos el lujo de perderla”
Hay una frase que he escuchado muchas veces en las organizaciones:
“No podemos darnos el lujo de perderla.”
A veces eso es simplemente un reconocimiento a una persona excepcional.
Pero a veces también es una advertencia.
¿Por qué no podemos darnos el lujo de perderla?
¿Por su criterio?
¿Por sus relaciones?
¿Por su creatividad?
¿Por su liderazgo?
Esas serían respuestas razonables.
Pero si la respuesta es:
Porque nadie más sabe cómo funciona esto.
Porque todo pasa por él.
Porque es la única que sabe resolverlo.
Porque solo él recuerda todos los casos especiales.
Entonces quizá lo que estamos describiendo no es solo talento.
Quizá también estamos describiendo dependencia sistémica.
Y la dependencia puede disfrazarse con facilidad de excelencia.
El heroísmo crea una tranquilidad peligrosa
A las organizaciones les encantan las historias de rescate.
Un embarque estaba a punto de perder la fecha de entrega, pero alguien manejó al otro lado de la ciudad para recoger el material faltante.
Una máquina falló, pero mantenimiento trabajó toda la noche y la producción reinició antes del amanecer.
Un cliente estaba furioso, pero un gerente experimentado hizo tres llamadas y salvó la cuenta.
Estas historias se sienten bien.
Demuestran compromiso, competencia y trabajo en equipo.
Y todo eso merece reconocimiento.
El peligro aparece cuando la recuperación se vuelve el final de la historia.
Porque toda recuperación heroica contiene otra pregunta:
¿Por qué fue necesario el heroísmo?
Si un esfuerzo extraordinario salva repetidamente un proceso ordinario, ese esfuerzo extraordinario puede convertirse en parte del proceso sin aparecer jamás en el mapa del proceso.
La llamada de emergencia.
El recordatorio personal.
La hoja de cálculo no oficial.
La verificación extra.
La relación que alguien cultivó con un proveedor.
El conocimiento almacenado solo en la memoria de una persona.
Los diez minutos que alguien agrega “solo para asegurarse”.
Nada de eso quizá aparezca en el estándar.
Y, sin embargo, el sistema puede depender por completo de ello.
La paradoja de la gente extraordinaria
Cuanto mejores son tus personas, más tiempo puede sobrevivir un sistema débil.
Ésa es la paradoja.
Un equipo débil expone rápido los problemas porque el sistema no puede apoyarse en personas que compensen cada falla.
Un equipo altamente capaz puede hacer lo contrario.
Se adapta.
Improvisa.
Recuerda.
Se coordina de manera informal.
Resuelve problemas antes de que los demás siquiera sepan que existieron.
Desde la perspectiva del cliente, eso puede ser magnífico.
Desde la perspectiva del aprendizaje, puede ser peligroso.
Porque la organización recibe el resultado sin ver el esfuerzo necesario para producirlo.
Y cuando los resultados se ven bien, hay poca presión para investigar el sistema que hay debajo.
Ésta es una de las razones por las que, en ocasiones, los indicadores pueden engañarnos.
El número puede decir:
98% de nivel de servicio.
Pero no necesariamente nos dice cómo se logró ese 98%.
¿El proceso produjo naturalmente ese resultado?
¿O tres personas experimentadas pasaron cada tarde persiguiendo pedidos, negociando excepciones, llamando almacenes y conciliando información manualmente?
El resultado importa.
Pero también importa el mecanismo que lo produce.
Pregunta qué están compensando tus mejores personas
Existe una conversación distinta que podemos tener con quienes mejor desempeño muestran.
En lugar de preguntar solamente:
“¿Qué te hace tan bueno en tu trabajo?”
podríamos preguntar:
“¿Qué tienes que hacer tú que te gustaría que el sistema hiciera por ti?”
Esa pregunta puede revelar muchísimo.
¿Qué revisas manualmente?
¿Qué llevas en tu propia hoja de cálculo?
¿Qué le recuerdas constantemente a los demás?
¿Qué errores previenes de manera rutinaria?
¿Qué información sabes que no es confiable?
¿Qué haces antes de salir de vacaciones porque sabes que nadie más lo va a notar?
¿Qué decisiones siempre regresan a ti?
¿Qué workaround se ha vuelto tan normal que ya nadie lo llama workaround?
Ésas no son quejas.
Son pistas.
Tus personas más experimentadas suelen poseer un mapa muy preciso de las debilidades ocultas de la organización.
Desafortunadamente, como se han vuelto tan hábiles para navegar esas debilidades, muchas veces admiramos su capacidad de navegación en lugar de corregir el terreno.
No quites a la persona. Quita la dependencia.
El objetivo, por supuesto, no es volver menos importantes a las personas extraordinarias.
Tampoco es estandarizarles hasta el último gramo de criterio.
Hay conocimientos que realmente provienen de años de experiencia.
Hay situaciones que genuinamente requieren pericia.
Y las organizaciones necesitan personas capaces de responder cuando la realidad se niega a comportarse de acuerdo con el procedimiento.
El objetivo es otro.
Deberíamos distinguir entre la experiencia que crea valor y la experiencia que está siendo consumida para compensar una debilidad evitable del sistema.
No son lo mismo.
Tu mejor ingeniera debería estar resolviendo problemas de ingeniería difíciles.
No debería pasar dos horas a la semana corrigiendo información que dos bases de datos no pueden intercambiar correctamente.
Tu supervisor más experimentado debería estar desarrollando personas y mejorando la operación.
No debería ser el sistema humano de recordatorios para veinte actividades rutinarias.
Tu mejor persona de servicio al cliente debería usar su criterio cuando surgen situaciones inusuales.
No debería tener que perseguir personalmente cada pedido normal porque el flujo no puede hacer visible el estatus.
Cuando mejoramos el sistema, no volvemos innecesaria a la gente extraordinaria.
Liberamos su capacidad para un trabajo mejor.
Un buen sistema hace escalable la excelencia
Quizá uno de los mejores cumplidos que podemos hacerle a una gran persona no sea:
“No podríamos sobrevivir sin ti.”
Quizá sea:
“Gracias a lo que nos enseñaste, el sistema ya no necesita que lo rescates todos los días.”
Eso no disminuye a la persona.
Multiplica lo que esa persona aportó.
Su conocimiento se convierte en un mejor proceso.
Su criterio se convierte en mejor formación.
Su experiencia se convierte en mejores estándares.
Su workaround se convierte en una mejora.
Su capacidad se convierte en capacidad compartida por otros.
Ése es un tipo de reconocimiento muy distinto.
Y crea algo mucho más sostenible que la dependencia de un héroe.
Así que sí: celebra a tus mejores personas.
Aprende de ellas.
Reconócelas.
Consérvalas.
Pero también observa cuidadosamente lo que ocurre a su alrededor.
Porque a veces las personas que más admiramos están cargando, en silencio, debilidades que la organización dejó de notar.
Y a veces tus mejores personas no son evidencia de un gran sistema.
Son la razón por la que todavía no has notado lo frágil que es.